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Sales-Orientierung – Ein Wegweiser in die Zukunft

Die Welt der Service-Dienstleister befindet sich seit einiger Zeit im Wandel. Mit dem Anbruch des digitalen Zeitalters ergeben sich auch für die Dienstleistungsbranche neue Herausforderungen und Themenschwerpunkte, während andere Kernkompetenzen immer weniger gefragt sind. Insbesondere der klassische Call ist betroffen und verliert an Bedeutung. Kunden greifen verstärkt auf Self-Service-Lösungen und Social-Media-Alternativen zurück. Der Call als reine Beratungsdienstleistung ist daher gegenüber der digitalen Konkurrenz allein nicht mehr überlebensfähig. Die Branche strebt nach Lösungskonzepten, den Call als solchen zu reanimieren und ihm seine Bedeutung zurückzugeben. Unsere neue Herangehensweise ist es nun, den Sales-Anteil während des Gespräches zu erhöhen, denn wenngleich Self-Services unter Umständen preisgünstiger für Auftraggeber sein können, generieren diese jedoch keinen Absatz. War es früher in den meisten Fällen nur eine Art Zubrot zur eigentlichen Arbeit, der Beratung, rückt das Thema Sales jetzt immer stärker in den Fokus und wird für uns ein fester Bestandteil des täglichen Geschäfts. Jeder Kontakt muss künftig als Sales-Kontakt erschlossen, jeder Anruf auch für Absatz zum Vorteil des Kunden genutzt werden. Dieser Entwicklung müssen wir uns stellen und unsere Mitarbeiter vertrieblich ausbilden.

Die Geschäftsführung hat dTraining bei Marc Galaliesen Trend frühzeitig erkannt und das Thema Sales zu einer neuen Hauptstrategie der Unternehmensgruppe erhoben. Ziel ist es, in diesem Bereich in spätestens drei Jahren gegenüber unseren Wettbewerbern Benchmarkführer zu werden und uns als Marktführer im Bereich Sales zu positionieren. Drei Jahre sind nicht viel Zeit, um die unternehmerische Ausrichtung neu einzustellen. Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschlossen mit einem der besten Verkaufstrainer Europas zusammenzuarbeiten, Herrn Marc M. Galal. Für die verbleibenden acht Wochen des Jahres hat die Invitel Unternehmensgruppe drei Termine für Vertriebsschulungen organisiert. Dazu sind alle Führungskräfte, Projektleiter und Teamleiter, unsere Trainer und Sales-Inbound-Manager eingeladen. In einem dreitägigen Workshop wird Herr Galal den Teilnehmern die Grundsätze der Verkaufsrhetorik und die Macht der Überzeugung näher bringen. Neben den verschiedenen Überzeugungstechniken soll dabei auch die Motivation der Anwesenden für den Verkauf geweckt werden, sodass eine Vertriebsbegeisterung entzündet werden kann.

Die Idee und klare Zielsetzung ist es, dass die genannten Teilnehmergruppen im Anschluss an diese Veranstaltung ihr Wissen ins Team tragen. So versuchen wir auf lange Sicht alle Mitarbeiter zu Sales-Experten zu entwickeln, um unserer Zielsetzung einen Schritt näher zu kommen. Parallel dazu nehmen zwei Trainer an einem intensiveren 21-tägigen Trainingslager zum Erlernen der überzeugendsten Verkaufsstrategien teil. Auch der Trainingsbereich stellt sich damit für die Zukunft auf. Interne Schulungen werden künftig auch stets Sales-Bestandteile aufweisen. Jeder Mitarbeiter muss dabei nicht nur wissen, wie er etwas verkaufen kann, sondern auch das Selbstvertrauen besitzen, dies tatsächlich auch zu tun. Beide Aspekte sollen in unseren Schulungen gelehrt werden, um für Neueinsteigern eine optimale Arbeitsgrundlage zu schaffen.

Ein weiterer Baustein für eine bessere Sales-Orientierung besteht in der Einführung einer interaktiven Lernsoftware. Diese soll künftig von jedem Mitarbeiter zum Auffrischen seiner Skills genutzt werden können. Aber nicht nur Fachwissen soll auf dieser Plattform regelmäßig abgefragt werden, insbesondere die sogenannten Soft Skills müssen konstant trainiert werden. Dazu gehört auch das Training für den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen am Telefon. Mittels Bildern, Ton- und Textabschnitten können unsere Mitarbeiter künftig spielerisch lernen, wie sie das Thema Sales am besten beim Kunden ansprechen und mit Einwänden erfolgreich umgehen können. Sie lernen den unentschlossenen Kunden vom nicht interessierten Kunden zu unterscheiden und entwickeln ein Gefühl für die Bedürfnisse des Gesprächspartners.

All diese Maßnahmen werden bei uns in den kommenden Wochen und Monaten umgesetzt. Weitere Schritte werden folgen, um die Marktführerschaft im Bereich Sales in drei Jahren übernehmen zu können. Wir als Invitel Unternehmensgruppe arbeiten intensiv zusammen, um den klassischen Call nicht zu Grabe tragen zu müssen und richten uns sales-orientiert aus – damit ebnen wir schon heute unseren Weg in die digitalisierte Welt von morgen.

/ Anne Krüger, Assistentin des geschäftsführenden Gesellschafters

 

Von gutem Zeitmanagement und lästigen Zeitfressern

Für jeden von uns hat der Tag nicht mehr als 24 Stunden. Dabei scheint die Zeit oftmals viel zu knapp – sie verrinnt, ohne dass wir sie aufhalten, vermehren oder gar abspeichern können. Sowohl im beruflichen als auch privaten Bereich sollten wir daher unsere Zeit besser einteilen und sinnvoll nutzen.

Der Berg an Aufgaben und Verpflichtungen im Büroalltag erweckt oftmals den Eindruck, unüberwindbar zu sein. Doch was hilft uns, um unser tägliches Tun zu erleichtern und besser zu strukturieren?

Tipps für ein gutes Zeitmanagement

Nicht nur für die Mitarbeiter und Kollegen im Service Center sind effektive Ziele der eigenen Aufgabenbereiche wichtig – als selbstgesteckte und vor allem erreichbare Ziele zur Überprüfung und Optimierung einzelner Arbeitsabläufe, zur Abarbeitung eines realistischen Arbeitspensums mithilfe von erstellten Prioritäten-Listen und zur Förderung eines guten Zeitmanagements.

Faktoren, die dabei Ihr Zeitmanagement begünstigen und unterstützen können, sind das Erstellen realistischer Tagespläne, Ausstellen von Störfaktoren während der Arbeit und das Nutzen von Arbeitshilfen wie beispielsweise vorgefertigte Vorlagen oder Checklisten. Wichtig sind zudem Entscheidungen zu priorisieren, den eigenen Arbeitsplatz übersichtlich zu organisieren und den eigenen Biorhythmus mit der entsprechenden Leistungskurve zu beachten.

Zeitfresser = unser Feind

Ein Faktor, der uns allen viel zu oft von der Arbeit abhält, sind die sogenannten Zeitfresser. Sie treten zu oft und in zu hoher Zahl auf und reißen uns jedes Mal aus unserer Arbeit heraus. Sich dann wieder auf die Arbeit zu konzentrieren, fällt schwerer und bedarf einer längeren Anlaufzeit.

Zeitfresser können Störungen von außen wie das Klingeln des Telefons, Bewältigen von unvorhersehbaren Problemen oder der Besuch von Kollegen inmitten einer intensiven Arbeitsphase sein. Aber wir selbst können auch Zeitfresser auslösen und müssen lernen, auch mal Nein zu Wünschen und Zusatzaufgaben zu sagen – höflich, aber unmissverständlich. Auch wenn wir andere gern unterstützen und unseren Verpflichtungen in vollem Maße nachkommen möchten, ist keinem geholfen, wenn die täglichen Aufgaben nicht bearbeitet werden können, weil ein zweiter Stapel mit Sonder-Aufgaben dazukam. Vereinbarungen sollten daher nur getroffen werden, wenn sie auch realtisch sind. Dennoch gilt: Verpflichtungen und Aufgaben, die Sie annehmen, sollten auch vereinbarungsgemäß erfüllt werden.

Was kann noch helfen, die Zeit besser zu organisieren?

Ein geordnetes Arbeitspensum gibt Ihnen einen konkreten Überblick und Ihrer Arbeit eine bessere Struktur. Mit der ABC-Analyse beispielsweise können Sie tägliche Aufgaben in „wesentlich“ und „unwesentlich“ unterteilen und nach den Bereichen A, B und C strukturierter abarbeiten.

Ebenso hilfreich ist es, den nächsten Arbeitstag kurz vor Feierabend zu planen, den Biorhythmus und die individuelle Leistungskurve dabei zu beachten und Zeitpuffer für Unvorhergesehenes einzubauen. Setzen Sie sich zudem Zeitlimits für Aufgaben, verplanen Sie aber nicht den ganzen Tag und schieben Sie Aktivitäten niemals auf, sondern setzen Sie sich dafür Zwischenziele mit einem konkreten Erfüllungstermin.

Mit einigen Tipps für ein gutes Zeitmanagement kann der Haken für „Erledigt“ von Aufgaben schneller gesetzt und das tägliche Tun wirtschaftlicher gestaltet werden.

 

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Emotionen als Strategie

Die menschliche Kommunikation läuft nicht nur über das Gesprochene ab, sondern es sind die Emotionen, die der Bedeutung von Worten noch mehr Inhalt geben. Emotionen überstrahlen dabei sogar unser bewusstes Entscheidungsverhalten und kognitives Urteilsvermögen, beeinflussen uns auch bei Kaufentscheidungen. Inwiefern kann die Branche des Dialogmarketings, die Mitarbeiter in Service Centern, den Faktor Emotion berücksichtigen und umsetzen?

Die Emotionalisierung der Kundenkommunikation

Beim Kaufen rückt unser Verstand in den Hintergrund und die Gefühle bzw. unbewusste Automatismen dirigieren unsere meist intuitiven und spontanen Kaufentscheidungen. Ein Umdenken im Dialogmarketing in puncto Kundenkontakt ist das Resultat dieser Erkenntnis:

Der Fokus der Arbeit in Service Centern soll auf dem subjektiven Empfinden ihrer Kunden und deren Kaufentscheidungen auf Grundlage von Emotionen liegen. Das soll sich auch in unseren Unternehmensprozessen und –strukturen widerspiegeln. Durch entsprechende Gesprächsführung, empathische Ansprachen und Kommunikation mit dem Kunden, können Emotionen integriert werden, ohne dabei dem käuferischen Aspekt zu viel Raum im Laufe des Kundenkontaktes zu geben. Kunden brauchen das Gefühl, verstanden und mit ihrem Anliegen ernst genommen zu werden und stellen Mitarbeiter im Service Center damit vor die Herausforderung, ihn in jeder Phase der Kommunikation nach seinen Bedürfnissen zu behandeln. Wenn der Agent die emotionale Lage des Kunden erkennt und darauf angemessen reagieren kann, kann er auch zielstrebiger vorgehen – eine Emotionalisierung der Beziehung zwischen Service Center-Agent und Kunde entwickelt sich.

Wodurch wollen wir Kunden überzeugen? Womit können wir uns von anderen Unternehmen absetzen? Welche unserer Stärken müssen wir betonen? Grundlage der Antworten auf diese Fragen ist es, den Kunden mitsamt seiner Anforderungen und seinen Wünschen zu verstehen und auch in sämtlichen Aktionen und Maßnahmen des Unternehmens diese Erkenntnisse einfließen zu lassen. Der „neue kategorische Verkaufsimperativ“ ist Maxime heutiger Unternehmen im Dialogmarketing.

Die Vielfalt unserer Kunden

Im Service Center spielen Emotionen vor allem bei Reklamationen und Beschwerden eine große Rolle – dabei reagieren Kunden auf verschiedene Weise. Agenten sollten damit entsprechend umgehen, dem Kunden die Möglichkeit geben, „Dampf abzulassen“ und die Gründe der Reklamation in seinem Sinne zu erläutern.

Der Kunde kann sich verstanden fühlen, wenn sein Anliegen kurz zusammengefasst wird und eventuelle Unklarheiten gemeinsam geklärt werden. Er bewegt sich dabei meist auf der Beziehungsebene, der Mitarbeiter im Service Center sollte den Reklamationsfall stets auf der Sachebene klären, wenn auch mit empathischem Feingefühl. So muss der Kunde nie seinen dominanten Part aufgeben. Im Dialogmarketing sollte immer Verständnis für das Anliegen des Kunden gezeigt werden; eine emotionale Intelligenz, offene und ehrliche Worte, der Austausch von Gedanken und gemeinsam erarbeitete Lösungsansätze sind die Instrumente für eine gelungene Kundenbeziehung. Aber auch Assoziationen oder Tabellen mit Zahlen, Erfahrungswerte oder Zertifikate können Erklärungshilfen und Vertrauensbeweise für die verschiedenen Kundentypen sein.

Die Emotionalisierung im Dialogmarketing muss sich in der Unternehmensethik fest verankern und sie prägen, sich durch alle Unternehmensprozesse ziehen. Als handlungsanleitende Maxime sollte sie von den Mitarbeitern verinnerlicht werden, um in die Welt der Kunden eintauchen zu können.

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Die demografische Entwicklung in Unternehmen

Schaut man sich aktuell in Unternehmen um, erkennt man schnell, welcher Herausforderungen Service Center&Co. ausgesetzt sind: die Generationenvielfalt durch die demografische Entwicklung. Eine große Mischung an Generationen ist unter den Mitarbeitern zu finden. Auf diese Altersheterogenität muss vor allem in puncto operativer und strategischer Unternehmensführung und im Personalmanagement reagiert werden, um aus der Herausforderung vor allem die Chancen zu nutzen.,

Die Herausforderung der Generationen im Service Center

Mitarbeiter sind das Aushängeschild im Service Center – daher sollte die Auswahl des Personals auch in Händen der Unternehmensführung liegen, um perspektivisch einem drohenden Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Für das Unternehmen bedeutet dies aber auch, die eigenen Anforderungen und Strukturen altersdifferenziert anzugleichen, sich einem größeren Mitarbeiter-Pool zu öffnen und individuelle Arbeitsbedingungen zu ermöglichen, um die mitunter ausufernde Fluktuation in den Griff zu bekommen.

Letztlich sollten auch die Service Center den Anspruch an sich haben, Personal aus den eigenen Reihen gezielt zu fördern und für entsprechende Positionen im Unternehmen auszubilden. Durch konkreteQualifizierungsmaßnahmen aller Mitarbeiter können Stärken besser identifiziert und ausgebaut werden. Eine gelungene und offene Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung, Fachabteilung und Führungskraft ist dafür unabdingbar.

Die Generation Y –Tatendrang der Nachwuchskräfte

Die Nachwuchskräfte der jungen Generation Y leben nach anderen Werten als es ältere Kollegen tun. Berufseinsteiger haben den stärkeren Wunsch, sich selbst zu verwirklichen, wollen für  ihre Arbeit in hohem Maße honoriert werden und sehen ihre Tätigkeit im Unternehmen aus einem anderen Blickwinkel als es die Generation 50 plus tut. Stets konfrontiert mit neuen Herausforderungen, blickend auf das Ziel „Erfolg auf ganzer Linie“ und mit dem Tatendrang, etwas bewegen zu wollen, folgen sie einer anderen Definition von Verantwortung. Dazu kommt ein großes Maß an Mitbestimmung und eine gute Portion Selbstbewusstsein, durch die Jüngere Veränderungen im Beruf und im privaten Bereich entspannter begegnen.

Die Generation 50 plus – mit Erfahrung zum Erfolg

In Service Centern liegt auf jedem einzelnen Mitarbeiter ein großer Leistungsdruck durch stetig komplexere und immer schneller zu bearbeitende Tätigkeiten und Anforderungen. Durch ein betriebliches Gesundheitsmanagement kann das Unternehmen ältere Kollegen dabei unterstützen und auch in puncto Innovation und Leistungsfähigkeit fördern und fordern. So kann man ihnen auch die Angst und Skepsis vor und bei Personalveränderungen und Umschwüngen in den Arbeitsbedingungen nehmen und ihre Stärken in kompetenter Beratung durch ihren enormen Erfahrungsschatz, ihre hohe Auffassungsgabe und Souveränität zu nutzen.

Die Mischung macht es!

Service Center sollten den jüngeren und den älteren Mitarbeitern die Chance geben, zu überzeugen und Karriere zu machen – am besten jedoch gemeinsam.
Denn die Älteren fungieren als Mentoren und bringen wichtige Erfahrung mit sich, von der die Nachfolgegeneration profitiert. Im Gegenzug dazu eröffnen jüngere Mitarbeiter neue Blickwinkel, die die gemeinsame Arbeit positiv prägen und wahre Triebfedern im Beruf sein können. Dabei sollten die Tätigkeiten zielgerichtet im Team verteilt werden – entsprechend der Fähigkeiten  der Y- und 50plus-Kollegen.

Wichtig ist beim Faktor „demografische Entwicklung“ die Kommunikation – zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, Führungskraft und Mitarbeitern und zwischen den verschiedenen Generationen der Belegschaft und den einzelnen Mitarbeitern untereinander. Nur so kann der eine vom anderen lernen!

 Bild: Fotolia: © Picture-Factory

 

Konsequente Standortpolitik der Invitel Unternehmensgruppe

Seit dem 01. April 2014 sind die im Laufe des letzten Jahres neu gegründeten Standorte von Simon & Focken in Leipzig und Magdeburg eigenständige Gesellschaften. Damit verfolgt die Unternehmensgruppe das strategische Ziel, eigenständige und in ihrer Größe überschaubare Einzelunternehmungen mit jeweils eigenem Standortprofil zu positionieren. Dieses wurde bereits erfolgreich mit den Servicegesellschaften von Invitel – dem Servicespezialisten für EVU-Services – praktiziert.

Angepasste Arbeitsmarktstrategie

Diese Strategie ermöglicht der Unternehmensgruppe sich besonders auf die jeweilige Arbeitsmarktsituation zu fokussieren und insbesondere auf die vorhandenen regionalen Mentalitäten zu reagieren. Das erzeugt ein hohes Maß an Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen vor Ort. „Auf diese Weise entwickeln die einzelnen Standorte ihr ganz eigenes, individuelles Profil und damit gleichzeitig eine starke wahrnehmbare Identität innerhalb der gesamten Unternehmensgruppe“, so der Gesellschafter Burkhard Rieck.

Nachhaltiges Wachstum

„Diese sensible Vorgehensweise ermöglicht uns außerdem ein gesundes und nachhaltiges Wachstum unserer Standorte. Das haben wir in der Vergangenheit bereits bewiesen und das wollen wir auch für die Zukunft sicher stellen.“

 

Führung in der Invitel Unternehmensgruppe

Die Invitel Unternehmensgruppe ist mittlerweile zu einem größeren Arbeitgeber im Kundenservice geworden. Zurzeit beschäftigen die Unternehmen der Unternehmensgruppe etwa 1.600 Mitarbeiter – mit steigender Tendenz.  Das zeigt, dass die Unternehmensgruppe Erfolg hat. Eine der wesentlichen Schlüsselstrategien, die diesen Erfolg verursachen, ist das Serviceteamkonzept in unserer Unternehmensgruppe – das für alle produktiven Unternehmen der Gruppe (Invitel-Gruppe, Simon & Focken) gilt.

Was steckt hinter dem Serviceteamkonzept der Invitel Unternehmengruppe?

Nun, das Serviceteamkonzept ist sowohl eine Organisationsrichtlinie, als auch eine Leitlinie für die Führung der einzelnen Teams. Zunächst einmal sagt das Serviceteamkonzept aus, dass unsere Teams im Inbound aus maximal 20 Mitarbeitern und im Outbound aus maximal 15 Mitarbeitern bestehen. Diese Begrenzungen wurden gewählt, um eine vernünftige Führungsspanne für unsere Teamleiter zu gestalten. Da wir Führung sehr ernst nehmen, geht unser Serviceteamkonzept noch weiter: In der Invitel Unternehmensgruppe haben wir die Führungsaufgabe und die Fachaufgabe getrennt! Der Teamleiter konzentriert sich auf die Führungsaufgabe und ist weder produktiv, noch hat er Trainingsaufgaben – lediglich 10 bis 20 % seiner Arbeitszeit widmet er administrativen Angelegenheiten. So hat also ein Teamleiter täglich etwa sechs Stunden zur Verfügung, um sich um seine Führungsaufgabe im Team zu kümmern.

Wichtigstes Führungsinstrument des Teamleiters ist das Mitarbeitergespräch. Im Regelfall erhält ein Mitarbeiter monatlich ein ausführliches Mitarbeitergespräch, in dem der er eine Selbsteinschätzung vornimmt und vom Teamleiter ein Feedback bekommt. Gesprochen wird über die Bezahlungsrelevanten Säulen Qualität, Verhalten und Quantität – in dieser Reihenfolge, die die Wichtigkeit der Säulen wiederspiegelt. In unserer leistungsorientierten Vergütung, mit der jeder produktive Mitarbeiter jedes viertel Jahr neu beurteilt wird, werden diese Felder abgebildet. In unserer spezifisch ausgerichteten Teamleiterausbildung werden unsere Teamleiter auf diese intensiven Mitarbeitergespräche vorbereitet. Darüber hinaus lernen sie, was unsere Invitel-Ethik, die durch die Begriffe Offenheit, Ehrlichkeit und Menschlichkeit für unsere Führungsarbeit bedeutet. Eine intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter im Team ist gefordert, ebenso müssen die Teamrollen von einzelnen Mitarbeitern bekannt sein. Die Unterschiede zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation und die Bedeutung dieser Begriffe für die Führungsarbeit lernen unsere Teamleiter ebenso wie die Führungsleitlinien, die in unserer Unternehmensgruppe gelten.

Ein Team kann allerdings nicht nur mit einem Teamleiter funktionieren, der die Führungsaufgabe übernimmt – zusätzlich muss natürlich die Fachaufgabe erledigt werden. Im Serviceteamkonzept setzen wir in den Teams der Unternehmensgruppe Poweruser oder fachliche Ansprechpartner ein. Das sind unsere Fachspezialisten, die im Regelfall im Kontakt mit unseren Auftraggebern stehen, um die fachlichen Themen schnell und unkompliziert in unsere tägliche Arbeit einzuschleusen. Die fachlichen Ansprechpartner, die vom Teamleiter geführt und eingesetzt werden, übernehmen die Verantwortung für die Qualität im Team. Permanent werden die Mitarbeiter des Teams auf ihre Qualität geprüft und ggf. durch die fachlichen Ansprechpartner auf das erforderliche Niveau gebracht.

Im Outbound haben wir die Teamgrößen noch einmal reduziert: hier gibt es keine fachlichen Ansprechpartner. Der Teamleiter übernimmt hier neben der Führungsaufgabe die Aufgabe, seine Mitarbeiter in der Verkaufsorientierung zu unterstützen. Dieses Serviceteamkonzept ist nur möglich, weil wir uns in der Invitel Unternehmensgruppe für einen eigenen Trainingsbereich entschieden haben. Mit zurzeit 15 Trainern (Fach-, Rhetorik-, Verkaufs- und Führungskräftetrainern) unterstützen wir unsere Teamleiter und unsere fachlichen Ansprechpartner.

Ein preisintensives Modell, was wir gewählt haben. Jedoch ist uns das Vertrauen unserer Auftraggeber in unsere Leistung zu wichtig, als dass wir dieses Modell aufgeben würden. Wir haben so das Vertrauen unserer Auftraggeber gewonnen – und davon profitieren alle: Unsere Auftraggeber, die Kunden unserer Auftraggeber und auch die Unternehmensgruppe mit ihren Mitarbeitern.

Selbstverständlich haben auch wir Herausforderungen – aber mit unserer klaren Strategie des Serviceteamkonzeptes sind wir seit vielen Jahren nachhaltig unterwegs und bekommen letztlich jede Herausforderung in den Griff.

Intensive Mitarbeiterführung – ein Plus der Invitel Unternehmensgruppe. Was ist Ihr Erfolgsrezept?

 

Bildquelle: © Robert Kneschke – Fotolia.com

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Die Invitel Unternehmensgruppe ist einer der führenden Anbieter für Prozess-Services in Deutschland. 15 Unternehmen in 3 Marken unter dem Dach der Invitel Unternehmensgruppe setzen je nach Aufgabenstellung individuelle Projekte für Unternehmenskunden im Netzwerk um.

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