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Die Mitarbeiterbefragung – Gemeinsam besser werden

Gisela Hartmann, QM LeitungIm Oktober wurden alle Mitarbeiter aufgefordert, sich an einer Mitarbeiterbefragung zu beteiligen. Es galt ein paar Fragen zu beantworten, die sich rund um ihre Tätigkeiten hier bei uns und die Rahmenbedingungen dazu drehen. Wir haben die Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (QM) Gisela Hartmann gebeten, uns mal mit auf eine kleine Tour hinter die Kulissen einer solchen Befragung zu nehmen.

Warum führen wir eine Mitarbeiterbefragung durch? – Wir möchten besser werden! Mit der Unterstützung der Mitarbeiter wollen wir Stärken und Schwächen des Unternehmens besser erkennen und durch die Informationen aus erster Hand erfahren, wo aus ihrer Sicht die Stellschrauben zur Verbesserung liegen.

Um es einmal vorweg zu nehmen: Grundsätzlich ist die nachhaltige Optimierung bestehender Strukturen und Bedingungen ein langwieriger Prozess. Von einer Mitarbeiterbefragung über Nacht eine umfassende Neuordnung der Gegebenheiten zu erwarten, ist nicht realistisch. Dennoch ist die Teilnahme jedes einzelnen Mitarbeiters enorm wichtig, da sich aus der Summe aller einzelnen Sichtweisen ein nutzbares Meinungsbild ermitteln lässt.
Der wichtigste Schritt zur Optimierung bestand in der Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung selbst, welche im vergangenen Oktober erstmals in ihrer neuen Form startete. Diese Überarbeitung hatte zwei zentrale Ursachen.

Der erste wesentliche Grund war die Komplexität der vielen Faktoren, die auf die Zufriedenheit Einfluss nehmen können. Zwar ist die Führung unbestritten ein besonders wichtiger Faktor für alle Mitarbeiter, doch auch das Arbeitsumfeld wirkt stets und ständig auf jeden einzelnen Mitarbeiter und muss entsprechend Eingang in solche Analysen finden. Dieses Umfeld erstreckt sich von der Arbeitsplatzausstattung über die Wahrnehmung des Betriebsklimas bis hin zu Einschätzungen der eigenen Arbeitstätigkeit.
Die zweite zentrale Ursache für die Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung hat ihre Wurzeln im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Seit 2013 fordert das Arbeitsschutzgesetz ausdrücklich die Berücksichtigung der psychischen Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.  Bisher wurden potentiell gefährdende, psychische Belastungsfaktoren im Rahmen von Beobachtungen, Workshops und Begehungen ermittelt. Um ein noch umfassenderes Bild über diese möglichen Faktoren zu erhalten wurden Fragen dazu mit aufgenommen.

Die Themenkomplexe Mitarbeiterzufriedenheit und psychische Belastung haben somit den Rahmen für die inhaltliche Gestaltung der neuen Mitarbeiterbefragung abgesteckt. Doch dieser Rahmen ist weit und bietet Potential für unzählige Fragen. Zu viele Fragen, um den Mitarbeitern die vollständige Beantwortung abzuverlangen, zu detaillierte Fragen, um damit alle Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Funktionen einheitlich anzusprechen. Entsprechend musste aus dem Pool potentieller Fragen eine überschaubare Auswahl getroffen werden, welche sich u.a. an Zuarbeiten durch die Fachkraft für Arbeitssicherheit und an Mustern aus dem Bereich der Sozialforschung orientierte. Sicherlich gibt es Themen bzw. Fragen, die aus den genannten Notwendigkeiten keinen Eingang in die Befragung gefunden haben, die für einige Mitarbeiter aber von besonderer Bedeutung und Brisanz sind. Für diese Fälle wurde die Freitextmöglichkeit verstärkt eingebunden, um Ihrer Sicht und Ihren Hinweisen den nötigen Raum zu bieten.

Durch unsere Fachkraft für Arbeitssicherheit stand ein Tool zur Verfügung, welches uns in unserer Doppelfunktion QM/ Sicherheitsbeauftragter (SiB) zugänglich ist und eine Eingrenzung besonders relevanter Merkmale hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsthemas der psychischen Belastung vorgab. Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheitsthematik sind auch Merkmalsabfragen eingeflossen, die durch den Geschäftsführer Herrn Rieck für frühere Befragungen vorgegeben wurden und welche in Roundtablegesprächen im Fokus stehen. Ebenso wurden Fragebögen Sozialwissenschaftlicher Institute gesichtet und auf die abgefragten Merkmale hin analysiert. Entsprechend bestand der potentielle Fragenpool aus einer Mischung von Zuarbeiten unseres Arbeits- und Gesundheitsschutzberaters, interner Fokusthemen der Geschäftsführung und sozialwissenschaftlichen Fragebogenvorlagen.

Im Rahmen der inhaltlichen Überarbeitung galt es auch, methodische Aspekte aus alten Befragungen zu übernehmen oder zu überarbeiten. Es gibt bekannte psychologische Phänomene, die idealerweise durch ein intelligentes Design der Befragung eingedämmt werden:

Formale Antworttendenzen:

  • Tendenz zur Mitte: Während frühere Befragungen 5-stufige Antwortskalen vorwiesen, fanden diesmal 6-stufige Skalen Anwendung, mit dem Hintergrund der Tendenz zur Mitte entgegen zu wirken und dem Mitarbeiter zumindest eine Zuordnung in den „eher positiven“ oder  „eher negativen“ Einschätzungsbereich abzuverlangen.
  • Positionseffekte: Es wurde darauf geachtet, dass von allgemeinen, nüchternen Fragen (Arbeitsumgebung) nach und nach zu emotionaleren Themenkomplexen (Führung und Motivation) übergegangen wird. Die Befragung wurde zwar wie beschrieben, inhaltlich erweitert und die Fragenanzahl wurde im Vergleich zu früheren Befragungen deutlich erhöht, dennoch wurde darauf geachtet, den Umfang möglichst überschaubar zu halten, um die Wahrscheinlichkeit von Ermüdungseffekten möglichst gering zu halten.

Inhaltliche Antworttendenzen/-verzerrungen:

  • Soziale Erwünschtheit: wie auch schon in älteren Befragungen wird versucht, der sozialen Erwünschtheit bei der Beantwortung der Fragen durch die Mitarbeiter mit Hilfe der Einhaltung absoluter Anonymität entgegenzuwirken. Es ist von grundlegender Bedeutung für die Befragung, dass die Mitarbeiter ehrlich antworten, deshalb ist es auch im Interesse des Unternehmens selbst, die Befragung anonym durchzuführen.
  • Vollständiger Antwortausfall: Auch hinsichtlich dieser Antwortverzerrung stellt die Anonymität eine wichtige Gegenkraft dar. Ein Mitarbeiter, insbesondere mit einer kritischeren Meinung, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit an einer Befragung teilnehmen, die anonym durchgeführt ist und seine kritische Position in der Befragung widergeben. Zusätzlich wurden bei dieser Befragung wiederholt in zum Ende kürzer werdenden Abständen Erinnerungsmails an die Führungskräfte geschickt mit „Rückmeldungs-zwischenständen“. So konnten die Führungskräfte einschätzen wie viel „Antwortpotential“ noch an ihrem Standort/in ihrem Team Bereich ist, um die Mitarbeiter immer wieder zur Teilnahme zu motivieren.
  • Partieller Antwortausfall: Dass nur teilweise Fragen beantwortet werden und andere übersprungen werden, wurde technisch unterbunden, indem alle Fragen als Pflichtangaben klassifiziert wurden.

So eine Befragung ist durchaus ein größeres Projekt, auch wenn sie im Vergleich weniger umfangreich ist als andere. Als Einzelkämpfer kommt man hier nicht ans Ziel, es brauchte Unterstützung. Bei früheren Durchführungen von Mitarbeiterbefragungen teilten sich QM und IT die Aufgaben. Um aber die Effizienz zu erhöhen und während der doch recht kurzen Laufzeit u.a. kurze Kommunikationswege gewährleisten zu können, wurde die Befragung so angelegt, dass QM sowohl inhaltlich als auch bei der Datenerhebung und –verarbeitung der federführende Bereich war. Entsprechend mussten bspw. Skills wie der Umgang mit dem Befragungstool aufgebaut werden. Von Vorteil war die bereits angesprochene Doppelfunktion QM/SiB, da so bereits Kenntnisse zu den Themen Gefährdungsbeurteilung, Psychische Belastung, Arbeits- und Gesundheitsschutz gegeben waren. Die Kenntnisse zur Erhebung, also zur Befragung als Methode empirischer Sozialwissenschaft, waren durch Studienhintergründe im QM-Bereich vorhanden. Dennoch gab es To-Dos im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbefragung, bei denen auf die hausinternen Experten zurückgegriffen wurde. Die Unternehmenskommunikation hat bei der Formulierung des SharePoint-Eintrags und des Starttextes der Befragung unterstützt, und IT war bspw. für den sicheren Online-Zugang zur Befragung zuständig, bei der Installation des Befragungstools, der Bereitstellung des notwendigen Speicherplatzes und der Erstellung des Links zur Befragung. Die Datenhoheit, von der Implementierung der Befragung in das Erhebungstool über das Abrufen der erhobenen Daten bis hin zu deren Aufbereitung zu auswertbaren Tabellen und Diagrammen auf Team-, Bereichs-, Standort-, Unternehmensebene, inkl. der Übermittlung an die Standort-/Bereichsleiter  lag allein im QM-Bereich.

Wir freuen uns, dass im Oktober 1034 Mitarbeiter der Invitel-Unternehmensgruppe der Bitte, ihre Meinung und ihre Sicht mit uns zu teilen, nachgekommen sind. Das entspricht einem Anteil von 56,4% der gesamten Belegschaft. Es sind somit schon zahlreiche Informationen und Hinweise eingegangen, die wir nutzen können, um weitere Optimierungsprozesse anzuschieben.

Aktuell befinden wir uns mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung in der Analyse- und ersten Auswertungsphase mit den Standortleitern. Natürlich werden auch die Mitarbeiter selbst über die Ergebnisse durch ihre Führungskraft informiert. 

In diesem Sinne: nach der Mitarbeiterbefragung ist vor der Mitarbeiterbefragung und wir freuen uns über jede Teilnahme!

 

Gestión de calidad – Deutsches Qualitätsmanagement auf Gran Canaria

Gisela Hartmann, QM LeitungGisela Hartmann, Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (kurz QM) der Invitel Unternehmensgruppe, nimmt uns in diesem Beitrag mit auf eine Reise an unseren sonnigsten Standort – nach Gran Canaria.

Das Qualitätsmanagement ist dafür verantwortlich, dass die Systeme und Prozesse in der Invitel Unternehmensgruppe normgerecht vonstattengehen. Dass das so ist, lassen wir uns regelmäßig vom TÜV bescheinigen, denn manchmal gilt eben doch: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Auch für viele unserer Auftraggeber ist es ein wichtiges Argument, dass wir uns an die vorgegebenen DIN Normen halten. Was  zunächst trocken klingt, ist in der Realität zuweilen sehr aufregend, wie zuletzt der Besuch des TÜVs Nord an unserem Simon & Focken Standort auf Gran Canaria.

Am 7. und 8. April 2016 hat im sonnigen Maspalomas auf Gran Canaria die Neuzertifizierung und somit die Aufnahme in den Verbund der Invitel Unternehmensgruppe des Standortes Simon & Focken S.L.U. stattgefunden. Die eigens angereiste Auditorin des TÜV Nord überprüfte in diesem Jahr erstmalig Standorte der Invitel Unternehmensgruppe und lernte unser Qualitätsmanagementsystem somit von Grund auf neu kennen. Die besondere Atmosphäre, die durch das schöne Wetter und die gute Stimmung an unserem Inselstandort geprägt ist, fiel zwar auch der Auditorin deutlich positiv auf, doch ihre volle Überzeugung, dem Standort das TÜV-Zertifikat zu verleihen, basierte auf dem soliden Qualitätsmanagement- system und der im Rahmen der Audits nachgewiesenen Verinnerlichung und Umsetzung der Prozesse. Damit dieses lang geplante Ziel erreicht werden konnte, wurden die Kollegen des Standortes nicht nur standortübergreifend aus der Ferne unterstützt. Als Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements besuchte ich den Standort auch wiederholt, um die Kollegen ins Qualitätsmanagement einzuweisen und alle notwendigen Maßnahmen zur Vorbereitung der Neuzertifizierung auf den Weg zu bringen. Ich war zu diesen Zwecken bereits im Juli 2015 für längere Zeit vor Ort und konnte mich im Januar 2016 bei einem Folgebesuch zum einen von den Fortschritten bei der Implementierung der QM-Anforderungen überzeugen und zum anderen gemeinsam mit den Kollegen weiter am Feinschliff arbeiten. Zuversichtlich in Bezug auf die anstehende Neuzertifizierung trat ich die Abreise an.

IMG_0385Auf dem Endspurt Anfang April wurde dann noch einmal die ganze Flexibilität und Organisationskraft von QM und dem Standort selbst getestet, denn es gab wesentliche personelle Änderungen einzuarbeiten: einer der zwei von langer Hand vorbereiteten Bestandsteamleiter war ausgeschieden, einer neuen Kollegin war unlängst die Funktion der Teamleitung übertragen worden und ein weiterer Mitarbeiter war ganz frisch als fachlicher Ansprechpartner (FAP) benannt. Nun hieß es „Hacken in den Teer hauen“ und „QM-Feuer frei“. Die beiden neuen Funktionsträger mussten bis zum Audit am 07. und 08. April fit gemacht werden. Zwei Tage scheinen dafür nicht viel Zeit zu sein – und sind es auch nicht. Schließlich wollte und musste ich auch parallel das grundsätzlich geplante Voraudit, die Generalprobe, mit den übrigen Kollegen durchführen. Glücklicherweise zeigte sich bereits im ersten Gespräch mit der neuen Teamleitung Christiane Müller der positive Einfluss der engen Zusammenarbeit mit ihrem Kollegen und Bestandsteamleiter Clemens Vogel, welcher sein fundiertes Wissen zum Qualitätsmanagement und zu den Prozessen bereits zu wesentlichen Teilen im operativen Tagesgeschäft an sie weitergab. Dennoch galt es auch mit Frau Müller das gesamte QM-Paket durchzugehen und sie aufbauend auf die guten Grundkenntnisse weiterführend einzuweisen und auf das Audit vorzubereiten. Elias Petry, der neue FAP, konnte aufgrund der erst kurzen Zeit der Funktionsausübung nicht auf so einen umfangreichen Fundus von Kenntnissen zum Qualitätsmanagementsystem zurückgreifen. Es musste darum innerhalb kürzester Zeit so gut vorzubereitet werden, dass er auch einer Prüfung Stand halten kann. So wurde der Kollege einem Intensiv-QM-Training unterzogen, das sich über zwei Tage erstreckte und abwechselnd durch mich vor Ort und standortübergreifend via Telefonkonferenz durch die dezentrale Qualitätsmanagementbeauftragte, Conny Schulz abgehalten wurde. Dieser Herausforderung hat sich Elias Petry mit enormem Eifer gestellt.

Damit waren alle Vorbereitungen abgeschlossen – die Auditorin konnte kommen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist nach all den Jahren, dass die Aufregung vor solch einem Termin nie aufhört. Doch das ist gut. Denn Routine kann gefährlich sein. Auch dieses Mal war es so: als die Auditorin vor der Tür stand, hatten alle Beteiligten ein Kribbeln im Bauch. Nach einem kurzen Vorgespräch und Kennenlernen des neuen Standortleiters Maximilian Rieck, durfte er auch als erster seinen Standort präsentieren. Durch sein sicheres und souveränes Auftreten, das Präsentieren der Kennzahlen und der Prozesse hat er die Auditorin (Fazit der Auditorin) „tief beeindruckt“. Insbesondere war es die Tatsache, dass Maximilian Rieck innerhalb kürzester Zeit das Betriebsergebnis des Standortes deutlich heben konnte, wie sie betonte. Anschließend wurden die beiden Teamleiter auditiert und haben ein super Ergebnis erzielt.

Die Servicemitarbeiter blieben von dem Audit ebenfalls nicht verschont, was gut und richtig ist, denn am Ende des Tages sind sie essentieller Bestandteil des gesamten Systems. Die Auditorin wollte sich von den Kompetenzen der Mitarbeiter überzeugen und hat einige Kundengespräche mitgehört. Auch die Mitarbeiter haben durch ihr Fachwissen und ihre offene Art ein positives Bild bei der Auditorin hinterlassen. Danach war es für den fachlichen Ansprechpartner Elias Petry auch soweit. Sein Eifer war ungezügelt, frisch aus dem QM-Boot-Camp wollte er offensichtlich nun auch die Auditorin vollumfänglich von seinen Kenntnissen überzeugen. Denn während sie bereits der Ansicht war, sich ausreichend von der Einhaltung der Norm im Gespräch mit dem fachlichen Ansprechpartner vergewissert zu haben, sah Elias Petry das anders und bat die Auditorin, einmalig in der Geschichte der Zertifizierung der Invitel Unternehmensgruppe, sich noch etwas Zeit zu nehmen, damit er ihr auch tatsächlich alles zeigen kann, was ihm innerhalb der zwei Tage im Intensiv-QM-Crash-Kurs vermittelt wurde. Man konnte auch der Auditorin die Überraschung ansehen, kennen Auditoren es doch eher so, dass jeder Mitarbeiter froh ist, wenn das Audit beendet ist. Aber gern kam sie mit einem Lächeln der Bitte nach.

Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems auf der Basis der DIN EN ISO 9001:2008 wurde nachgewiesen. Durch die Auditorin wurde die Empfehlung für die Erteilung des Zertifikates ausgesprochen. Mein Dank an alle Beteiligten!

 

Vom Halten und Erhalten unserer „Qualitätsplaketten“

Cornelia SchulzIn unserem letzten Beitrag haben wir beschrieben, dass wir als Qualitätsmanagementbeauftragte gemeinsam mit allen Kollegen daran arbeiten, Qualität nicht zu einem „Zufallsprodukt“ sondern dem Resultat gemeinsamer, gewissenhafter Arbeit und Strukturen zu machen.

Um das Ziel „Qualität“ strukturiert und eben nicht nur zufällig zu erreichen, dient uns eine internationale Norm als Grundlage. Diese beschreibt zentrale Elemente und Abläufe (Qualitätsmanagementdeutsch: Prozesse), welche dafür in einem Unternehmen zwingend gegeben sein müssen. So wie bspw. auch für einen PKW Vorgaben existieren, die gewährleisten sollen, dass man zuverlässig und sicher am Ziel ankommt.

Die Norm heißt DIN EN ISO 9001:2008. Durch die Errichtung und Erhaltung eines Qualitätsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 9001:2008 ist in einer Organisation branchenunabhängig ein Grundstandard zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen gemäß der Kundenerwartungen und behördlichen Anforderungen gewährleistet. Die Invitel GmbH erfüllt überdies zusätzlich die Anforderungen einer weiteren Norm, der DIN EN 15838:2010, welche explizit die Spezifika der Kundenkontakt-Center-Branche berücksichtigt und bedeutsame Aspekte des Mitarbeiter- und Kundenschutzes verstärkt einbindet.

Die Norm dient bzw. die Normen dienen uns also einerseits als Fundament für einen soliden Aufbau des Qualitätsmanagementsystems zur ständigen Leistungsverbesserung und damit zur dauerhaften Zielerreichung. Andererseits ist der Nachweis dieses Fundaments im Unternehmen ein Gütesiegel, das für andere auch, wie bspw. potenzielle Auftraggeber, von außen einsehbar ist. Wie auch beim Auto, können wir uns diese „Plakette“ nicht selber „ausdrucken und aufkleben“, sondern müssen unabhängigen Dritten, dem TÜV, nachweisen, dass wir entsprechend der Vorgaben zuverlässig und sicher unterwegs sind.

Da uns der TÜV schlecht auf die Hebebühne nehmen kann, um die Einhaltung der Norm sprichwörtlich abzuklopfen, ermitteln die Prüfer des TÜV (Qualitätsmanagementdeutsch: Auditoren) in Vorort-Terminen an den jeweiligen Standorten durch gezielte Befragung des Managements und der Führungskräfte (Qualitätsmanagementdeutsch: externes Audit), ob die in der Norm beschriebenen Prozesse vorhanden sind und prüfen, ob auch die entsprechenden Dokumenationsnachweise erbracht werden können, ganz nach dem Qualitätsmanagement-Slogan „Was nicht dokumentiert ist, hat nie stattgefunden“.

Kommen die Auditoren des TÜV nach der Prüfung zu dem Schluss, dass das Unternehmen die Anforderungen der Norm erfüllt, wird dem Unternehmen durch den TÜV die „Plakette“ bzw. das Zertifikat übermittelt. Dieses ist grundsätzlich drei Jahre gültig. Allerdings erfolgt ein Mal jährlich, auch in der Zeit der Gültigkeit, eine Kontrolle durch den TÜV (Qualitätsmanagementdeutsch: Überwachungsaudit). Bei dieser wird geprüft, ob wir das Zertifikat weiterhin zu Recht tragen dürfen. Die Überwachungsaudits erfolgen auch nach der bereits beschriebenen Vorgehensweise, weisen nur hinsichtlich des Umfangs einen etwas stichprobenartigeren Charakter auf.

Sollten die TÜV-Auditoren feststellen, dass ein oder mehrere durch die Norm vorgeschriebene Prozesse nicht dokumentiert nachgewiesen werden können (Qualitätsmanagementdeutsch: Abweichungen), wird uns durch den TÜV ein Termin zur wiederholten Prüfung dieser Prozesse gesetzt (Qualitätsmanagementdeutsch: Nachaudit), bis zu welchem die Abweichungen behoben sein müssen. Können den TÜV-Prüfern die Prozesse zu diesem Termin noch immer nicht dokumentiert nachgewiesen werden, darf der TÜV das Zertifikat nicht ausstellen bzw. muss es wieder einziehen. Durch zeitliche Verschiebungen, im Falle notwendig gewordener Nachaudits, kann es auch zu Frist- und Gültigkeitsüberschreitungen kommen, die dann dazu führen, dass das Zertifikat zumindest vorübergehend erlischt. Ob vorübergehend oder dauerhaft, der Verlust des Gütesiegels hätte wohl eine deutliche Signalwirkung – intern wie auch extern für Auftraggeber.

Während unser Simon & Focken-Standort auf Gran Canaria in diesem Jahr das erste Mal die „TÜV-Plakette“ für die Einhaltung der DIN EN ISO 9001:2008 Standards erhalten möchte (Qualitätsmanagementdeutsch: Neuzertifizierung), steht für die Invitel-Unternehmen die Rezertifizierung an. Dass heißt, deren „Plakette“ läuft nun, nach den beschriebenen 3 Jahren Gültigkeit, ab und sie müssen sie sich neu verdienen.

Dass das, insbesondere für uns Qualitätsmanagementbeauftragte, eine heiße Phase ist, wird nachvollziehbar sein. So werden wir dezentralen Qualitätsmanagementbeauftragten von unseren zentralen Qualitätsmanagementbeauftragten (Gisela Hartmann) nochmal richtig fit gemacht, um Lecks und Schwachstellen in intensiven Vorprüfungen (Qualitätsmanagementdeutsch: interne Audits) unmittelbar zu erkennen und durch Hinweise an die beteiligten Kollegen, etwaige Abweichungen noch vor der TÜV-Prüfung beseitigen zu können. Diese internen Prüfungen durch die Qualitätsmanagementbeauftragten, die für gewöhnlich im ersten Quartal des Jahres im Vorfeld zur TÜV Prüfung durchgeführt werden, sind also Vorbereitung auf und gleichzeitig durch die Norm vorgeschriebene Voraussetzung für das externe Audit, unabhängig davon, ob es sich dabei um eine Neuzertifizierung, Rezertifizierung oder ein Überwachungsaudit handeln wird. Die internen Audits erfolgen dabei nach dem gleichen Prinzip wie die externen, nur dass im Falle des internen Audits eben ein Qualitätsmanagementbeauftragter anstelle des TÜV-Auditors Punkt für Punkt im Gespräch mit den Kollegen Vorort prüft, ob die Anforderungen der Norm umgesetzt sind und ob deren Umsetzungen auch dokumentiert nachgewiesen werden können.

Fazit:

Das Beste ist und bleibt, wenn alle Kollegen dauerhaft entsprechend der Vorgaben des Qualitätsmanagementsystems der Invitel Unternehmensgruppe arbeiten, welches eine Ableitung der Norm ISO DIN EN 9001:2008 darstellt. Nicht nur um mit den Unternehmen der Gruppe ein internationales Gütesiegel erhalten zu können, auch um zu der Errichtung und Erhaltung zielführender Organisations- und Ablaufstrukturen beizutragen, welche als Kernelement die ständige Leistungsoptimierung beinhalten.

 

Qualität im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankern

Cornelia Schulz, Mitarbeiterin im Qualitätsmanagement der Invitel Unternehmensgruppe, gibt uns heute einen Einblick zur vermeintlich einfachen Aufgabe ihrer Abteilung, Qualität zu vermitteln und zu sichern:

Eine der scheinbar banalsten Aufgaben des Teams Qualitätsmanagement besteht darin, allen Kollegen der Invitel Unternehmensgruppe „Qualität“ nahezubringen. Banal – weit gefehlt!

Obwohl „Qualität“ für alle Kollegen in den unterschiedlichsten Arbeitsbereichen von enormer Bedeutung ist und dementsprechend mit allen Facetten fest in den Köpfen verankert sein sollte, begegnet uns der Begriff „Qualität“ mitunter lediglich als hohle Phrase – beispielsweise in Form von inflationärem word dropping

„Wir müssen die Qualität durch qualitativ hochwertige Qualifizierung und andere Qualitätsmaßnahmen der Qualitätssicherung qualitativ verbessern.“

oder auch als standardisierte Floskel auf erlernte auslösende Reize

„Wie läuft es denn im Projekt?“ – „Die Qualität ist gut und sie ist auch so wichtig.“. 

In diesen Fällen liegt es oft daran, dass die Vielschichtigkeit der „Qualität“ nicht gesehen wird. „Qualität“ bedeutet nicht nur ein für den Auftraggeber zufriedenstellendes Ergebnis abzuliefern. Das kann man auch durch Zufall gelegentlich erreichen, ganz nach dem Motto „Auch ein blindes Huhn findet mal ein Korn“. „Qualität“ beginnt bei der bewussten Planung, reicht über die kontrollierte Umsetzung und die kritische Analyse und endet streng genommen nie, da auch die fortlaufende und kontinuierliche Verbesserung eine der Schichten ist, die den Kreislauf immer aufs Neue von vorn anstößt.

Als Qualitätsmanagementbeauftrage unterstützen wir unsere Kollegen der Unternehmensgruppe dabei, dieses umfassende Verständnis von Qualität wahrzunehmen und umzusetzen. Das geschieht mitunter auf sehr unterschiedlichen Wegen. Neben der Durchführung von Einweisungen oder Schulungen zum Thema Qualitätsmanagement, zählen stichprobenartige Prüfungen, unliebsame Nachfragen und nicht zu vergessen, das gebetsmühlenartige Predigen zu den bewährtesten Mitteln eines Qualitätsmanagementbeauftragten, um „Qualität“ im Bewusstsein der Kollegen zu verankern.

Dieser Herausforderung stellen wir uns, als Mitglieder des Teams Qualitätsmanagement, gern täglich aufs Neue und freuen uns über jeden, bei dem der „Qualitätsgroschen“, vielleicht nicht zuletzt aufgrund unserer Arbeit, dann doch gefallen ist.

 

Qualitätsmanagement im Service Center – Wie gelungen ist die Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen?

Die meisten Unternehmen leben von der Qualität ihrer Service Center – nur scheint diese aktuell zu stagnieren: Unzufriedene Kunden, mangelhafte Beratung, unpersönlicher Service, erschwerte Erreichbarkeit des Agenten sind Faktoren, die an der Qualität der Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen nagen und weniger erfolgreich denn mangelhaft sind.

Ob der verschiedenen Unternehmungen in der Vergangenheit, um diesem Rücklauf in Service Centern entgegen zu wirken, müssen neue Ansätze und Optimierungsmaßnahmen getroffen und umgesetzt werden. Die Kundenservice-Qualität kann nur verbessert werden, wenn die Mitarbeiter nachhaltig motiviert, engagiert und empathisch im Kontakt mit Kunden agieren und die Unternehmensprozesse angepasst werden.

Qualitätsmanagement – mehr als nur erfolgreicher Kundenkontakt

Der Begriff „Qualitätsmanagement“ wird im Wesentlichen für die Qualität der Gesprächsführung bzw. allgemein für Formen der Kundenbetreuung und -kommunikation verwendet. Doch das Qualitätsmanagement definiert sich als mehrdimensionaler Begriff: Als Maß der Konditionen, Prozesse und Resultate der Arbeit im Kundenservice unterliegt es internen und externen Anforderungen, den Ansprüchen des Auftraggebers und denen der Kunden. Neben der objektiv-messbaren Hardware des Agenten (Service Level oder Erreichbarkeit) ist es die Software, die der subjektiven Kundenmeinung unterliegt und sich an Freundlichkeit, Empathievermögen und angemessener Gesprächsführung orientiert.

Dabei fehlt es den Unternehmen nicht an Ideen und Maßnahmen zur Optimierung ihres Qualitätsmanagements – nur mangelt es oftmals an der Zeit, konkrete Veränderungen ganzheitlich erfolgreich umzusetzen. Und auch wenn sich dem Instrument der sogenannten Mystery Calls gern bedient wird, scheinen allein die Resultate dieser fingierten Test-Calls die Mitarbeitermotivation nicht genug voranzutreiben.

Das Qualitätsmanagement im Service Center steigern – aber wie?

Beliebte Maßnahmen zur Überprüfung und zur Verbesserung der Kommunikationsqualität sind rhetorische und fachliche Coachings der Mitarbeiter, Call-Messungen an definierten Service Leveln und Mystery Calls in Kombination mit der klassischen Kundenbefragung, die die objektiven Untersuchungsergebnisse durch ein persönliches Feedback und subjektives Empfinden ergänzt. Dabei kommt es auf die Strukturierung der Maßnahmen an, um erfolgreich die Qualität zu steigern:

Die Beobachtungskriterien und Auswertung von Testcalls sollten sich danach richten, ob und wie das Unternehmen im Stande ist, Optimierungsmaßnahmen gelungen umzusetzen. Neben der Datenerhebung und Analyse der Ergebnisse sollten die Sinnhaftigkeit und Aussagekraft der Kundenfragebögen beleuchtet werden.

Der wohl wichtigste Faktor in Service Centern ist der Agent in seiner Verbundenheit mit seinem Job und dem Unternehmen. Wie stark er sich dabei zugehörig und wie wohl er sich fühlt, ist von ihm selbst und von seinem Streben nach Erfolg abhängig, vor allem aber auch von der Anerkennung der erbrachten Leistung. Die Mitarbeiter können sich nur mit dem identifizieren, was sie tun und was von ihnen erwartet wird, wenn es ihnen transparent gemacht wird: In individuellen Feedbackrunden, analytischen Mitarbeitergesprächen und gemeinsamen Teamrunden können Ursachen von Problemen, ein konkretes Handlungsbild und persönliche Zielvereinbarungen besprochen werden – unter dem Aspekt des Respekts, der Fairness und Ehrlichkeit. Der einzelne Mitarbeiter kann sich dabei nicht in der Masse der Agenten verstecken, fühlt sich und sein Tun wahrgenommen und erfährt allein dadurch Bestätigung, die ihn antreiben kann. Auch Original-Töne von Kunden können das Selbstbild des Agenten im Kundenkontakt positiv beeinflussen.

Die Mischung macht’s: Durch verschiedene Instrumente wie hinreichende Einarbeitungskonzepte, regelmäßige Workshops für Mitarbeiter und gemeinsame Feedbackrunden kann das Unternehmen entsprechende qualitätssichernde Maßnahmen ganzheitlich erfolgreich umsetzen.

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Service Center sind mehr als nur ein Outsourcing-Partner

Unternehmen benötigen in puncto Kundenkommunikation mehr Unterstützung, um der Innovation und den sich verändernden Kundenansprüchen gerecht zu werden. Unterstützung erfahren sie dabei durch Service Center, die nicht nur ihre Outsourcing-Kompetenzen anbieten, sondern gar schon als Triebfeder im Kundenmanagement eines Unternehmens fungieren. Aktuell kommt es nicht mehr nur auf Maßnahmen an, die die Kosten eines Unternehmens senken, sondern vielmehr rückt der Kunde mit all seinen Erwartungen, Ansprüchen und Anforderungen in den Fokus – ein Wandel im Bereich der Service Center-Anbieter.

Der Kunde ist am Drücker

Unternehmen sind aktuell großen Herausforderungen ausgesetzt: Der Markt ist extrem dynamisch, verändert sich stetig und vor allem rasanter, die allgemeine Nachfrage sinkt durch die breite Palette an Wettbewerbern und Produkte werden immer austauschbarer. Kurz um: Der Druck, der auf den Schultern von Unternehmen lastet in puncto Kosten, Wettbewerb und Innovation, wächst enorm an.

Nicht nur die Dynamik des Marktes stellt Unternehmen vor große Herausforderungen, auch das sich gewandelte Kundenprofil fordert ihnen vieles ab. Der Kunde gibt mehr und mehr den Ton an und hat veränderte Bedürfnisse, Ansprüche und Erwartungen an die Dienstleistungen und den Service des Unternehmens ihres Vertrauens. Es muss stets von Neuem überzeugen, individuelle Lösungen aufzeigen und Fakten verständlich darstellen. Doch Unternehmen können ihr Kundenmanagement mitunter allein nicht stemmen und bauen auf die angebotene unterstützende Dienstleistung durch ein Service Center. Letztlich spielt der Faktor Kundenzufriedenheit eine entscheidende Rolle als Differenzierungsmerkmal von Wettbewerbern: Nur mit einer gelungenen und überzeugenden Kundenkommunikation kann ein Unternehmen erfolgreich sein und sich von anderen absetzen.

Zudem besteht der Anspruch, dass im Zeitalter von Facebook&Co auf sämtlichen Kanälen der Kommunikation das Unternehmen ansprechbar ist, auf einzelne Meinungen und Wünsche der Kunden reagieren und die Service Level stets hoch- und einhalten kann. Denn schneller als gedacht können sich unzufriedene Kunden Luft machen und öffentlich ein Unternehmen kritisieren.

Aus diesem Grunde sind Service Center aktuell mehr als nur Anbieter von Outsourcing-Kompetenzen. Vielmehr nehmen sie die Rolle des Beraters an der Seite ihres Auftraggebers ein, eines strategischen und kompetenten Partners, der Erfahrungen im Umgang mit saisonalen Herausforderungen und modernster Technologie aufweisen und damit Basis eines optimierten Kundenkontakts legen kann.

Eine gelungene Partnerschaft ist wichtig

Service Center stehen in der Partnerschaft zum Auftraggeber vor der Herausforderung, mit Strategien zu unterstützen, Qualität zu sichern und echte Erfolge in jeglicher Hinsicht zu verzeichnen. Doch über die Positionierung der Unternehmensmarke hinaus, unterstützt ein Service Center in allen Belangen der Kundenkommunikation mit zeitgemäßen Lösungen für Service und Software, konsistenten Prozessen und kompetenten Mitarbeitern. Letztlich sind neben all der Dynamik und erlangten Stabilität für eine nachhaltige Qualitätssicherung vor allem die Erfahrungen von Mitarbeitern wichtig, die nicht antrainierbar sind; ebenso wie präzise Rekrutierungsmaßnahmen des Unternehmens und entsprechende Schulungskonzepte der Service Center-Agenten.

Die Verantwortung liegt auf beiden Seiten: Nicht nur der Kundenkontakt sollte erfolgreich ablaufen, sondern auch die Kommunikation zwischen Unternehmen und unterstützendem Service Center muss erfolgreich sein – als Basis für eine gelungene Partnerschaft mit Mehrwert.

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Eine Frage der Treue – Die Mitarbeiterbindung

Ein Unternehmen investiert in seine Mitarbeiter und gemeinsam ernten sie den Erfolg. Das ist der Idealfall. Nur leider fehlt es oft an sehr gutem und loyalem Personal und die Rate der Mitarbeiter-Fluktuation in Unternehmen steigt weiter an. Was können die ServiceCenter dagegen tun?

Die Basis allen Erfolgs ist, dass sich die Agents mit dem Unternehmen identifizieren und langfristig daran binden können. Nur so können sie zu Kommunikationsprofis ausgebildet werden und als solche überzeugend agieren. Sowohl vor, während als auch nach der Bewerbungsphase gilt es, die Stärken des einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, auszubauen und zu festigen. Diese Qualifizierung kann durch ein reiches Angebot an speziellen Schulungen und Weiterbildungen, an Förderprogrammen und Ausbildungsmöglichkeiten erfolgen – ein Mehrwert für den Einzelnen und damit letzten Endes auch für dessen Auftraggeber. Der Mitarbeiter wird bei seinen Aufgaben unterstützt, seine Kompetenzen werden gefördert und durch weitere ergänzt.

Neben hochwertigem Qualitätsmanagement und guter Personalpolitik hält es Einen, wenn langfristige Perspektiven dargeboten und Karrierechancen garantiert werden. Das motiviert und verbindet. Ebenso wie es eine leistungsgerechte Bezahlung und neue Arbeitszeitmodelle wie Home Office tun – faire Arbeitsbedingungen sollten selbstredend die Basis aller Aktionen zur Mitarbeiterbindung sein. Das Unternehmen zeigt sich in gleichem Maße flexibel wie es das seinen Mitarbeitern abverlangt. Jedem neuen Mitarbeiter sollte die Integration in bestehende Teams erleichtert und der allgemeine Zusammenhalt untereinander durch gemeinsame Aktivitäten gestärkt werden.

Nicht zuletzt braucht jeder Mensch Bestätigung. Die Leistung, die man für das Unternehmen erbringt, muss natürlich Wertschätzung erfahren – und das nicht nur über den Lohnzettel oder durch das ausgesprochene Lob. Auch eine geschaffene angenehme Arbeitsatmosphäre mit freundlichen und hellen Räumen und modern ausgestattete Arbeitsplätze wirken sich positiv auf das Engagement und die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters aus. Das hat Wohlfühl-Charakter!

Begabte und motivierte Mitarbeiter zu finden und auch im Unternehmen zu halten, stellt die ServiceCenter vor eine schwierige und komplexe Herausforderung, die Investitionen in Zeit und Geld, Geduld und innovativer Ideen bedarf. Doch nur so kann das Fundament für ein erfolgreiches Unternehmen geschaffen werden.

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