Die Interessenvertretung für Schwerbehinderte im Joballtag

heikoWie unterdessen vermutlich viele von euch wissen, ist uns die Inklusion von Mitarbeitern mit Handicap ein großes Anliegen. Wir haben mit Heiko Häesler gesprochen, seines Zeichens Schwerbehindertenvertreter (SBV) in Magdeburg. Er ist seit Sommer 2013 im Unternehmen und war selbst zwei Jahre Agent im technischen Service. Jetzt ist er davon für seine Tätigkeit als stellvertretender Betriebsratsvorsitzender freigestellt. Das Amt als Schwerbehindertenvertreter hat er zusätzlich dazu übernommen. 

Wie kamen Sie zu Ihrer Position als SBV?

Im Betriebsrat wurde initiiert, dass unsere Schwerbehinderten einen Vertreter bekommen sollen. Alle dem Unternehmen bekannten Schwerbehinderten und Gleichgestellten wurden eingeladen. Ich wurde vorgeschlagen, habe mich zur Wahl gestellt und bin gewählt worden. Ich habe das Amt gern übernommen, schließlich kann ich mich gut damit identifizieren, da ich selbst schwerbehindert bin. Meine Wirbelsäule war zweimal angebrochen nach einem Sturz aus vier Meter Höhe auf einen Stahlträger. Ich war damals Zimmermann und habe mit an dem neuen Flughafen in Hong Kong gearbeitet. Ich saß dann auch einige Zeit im Rollstuhl.
Ich kann dabei etwas lernen, ich kann anderen helfen, ist doch super.

Was sind die Schnittstellen mit Ihrer Arbeit im Betriebsrat?

Das ist sehr gut miteinander vereinbar. Es gibt zwar wenige Verknüpfungen zwischen dem Sozialgesetzbuch und dem Betriebsverfassungsgesetz. Das BGB gibt noch etwas her für die Schwerbehindertenarbeit, aber dafür muss man schon genau lesen. Ich nehme beispielsweise an den Sitzungen des Personalausschusses teil. Dabei habe ich die Pflichtquote an Schwerbehinderten im Unternehmen im Blick.

Was könnte man tun, um mehr schwerbehinderte Arbeitnehmer zu rekrutieren?

Wir haben zumindest in Magdeburg aktuell die Herausforderung, dass der Standort für Rollstuhlfahrer nicht gut geeignet ist. Es gibt keine entsprechenden Toiletten und die Aufzüge funktionieren oft nicht einwandfrei. Draußen neben der Treppe gibt es eine Rampe, die Rollstuhlfahrer benötigen um das Gebäude betreten zu können. Allerdings kann man diese nur mit einer Fernbedienung benutzen, und die ist weggeschlossen. Vermutlich muss dafür immer der Hausmeister angerufen werden. Wenn diese Rampe frei benutzbar wäre, wäre das schon eine große Hilfe. Aber hier beißt sich die Katze so ein bisschen in den Schwanz. Die eine Seite meint, dass die Quote erst erfüllt werden kann, wenn alle Rahmenbedingungen passen, sprich, wenn alles barrierefrei gestaltet wird. Die andere argumentiert, dass es keinen Sinn mache, so viel Geld zu  investieren, wenn es doch gar keinen aktuellen Bedarf gebe, also derzeit niemand im Rollstuhl hier arbeitet.

Welche Hürden nehmen Sie noch wahr?

Wir haben zum Beispiel auch einen Kollegen, der braucht eine spezielle Tastatur, Maus und Stuhl. Das wird prinzipiell vom Rententräger finanziert. Der braucht wiederum ein Schreiben vom Arbeitgeber, dass er diese Geräte am Arbeitsplatz auch nutzen darf. Und da hängt noch viel mehr externe Bürokratie mit dran. Der Schwerbehinderte hat viele Wege zurückzulegen, ehe er bekommt, was ihm zusteht, weil es zig verschiedene Stellen gibt. Mal ist die eine zuständig, mal die andere. Darum ist es nicht selten, dass Menschen auf halbem Wege aufgeben. Es ist gut, dass wir dabei helfen können.

Wie schätzen Sie die Dunkelziffer an Schwerbehinderten ein, die unter unseren Mitarbeitern ist? Und worin liegt Ihrer Meinung nach die Ursache dafür?

Ich schätze sie ziemlich hoch ein, so 10-15%. Eine Ursache könnte zum Beispiel daran liegen, dass ich ein Mann bin und Frauen sich möglicherweise mir nicht anvertrauen. So eine Offenbarung gesundheitlicher Umstände ist doch sehr intim, da gibt es durch den Geschlechterunterschied noch mehr Berührungsängste. Ich versuche dem entgegenzuwirken, indem ich unter anderem auf Betriebsversammlungen darauf aufmerksam mache, dass ein sich als chronische Erkrankung entwickelnder Gesundheitszustand ein Grund für ein Gespräch mit uns, der Schwerbehindertenvertretung, sein könnte. Dabei verweise ich dann ganz explizit auch auf Jutta, meine Stellvertreterin, für die Frauen. Wichtig ist es, dass wir ins Gespräch kommen, dann können wir euch helfen, das ist da meine Botschaft.
Diese Einschätzung kommt nur aus Beobachtungen und aus der Krankenquote zustande, es könnte auch mehr sein. Scham ist dann auch noch so ein Grund. Man möchte nicht auffallen oder hat Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren.

Ist diese Angst vorm Verlust des Arbeitsplatzes denn begründet?

Nein, hier in unserem Unternehmen denke ich nicht. Es wird ja jeder gebraucht.
Leider führt aber der zeitweise übergroße Druck, der auf den Leuten lastet, dazu, dass der Egoismus immer größer wird. Da fehlt unter den Kollegen dann manchmal auch der Blick füreinander, die Rücksichtnahme, die vielleicht manchen dazu bewegen würde, sich doch zu offenbaren. So trivial es klingt, aber dann lassen Sie eben nicht den super teuren orthopädischen Stuhl hier stehen, weil sie fürchten müssen, dass wer anders in benutzt, bekleckert, verstellt… Gerade letzteres kann fatale Konsequenzen haben bei bestimmten Krankheiten.  

Ich denke also, wenn mit dem real vorhandenen Druck menschlicher umgegangen würde, ließe sich über Ecken auch die Situation der (verdeckt und offiziell) behinderten Mitarbeiter entschärfen. Wenn der Gedankengang von Herrn Rieck, dem Geschäftsführer aller Marken in der Invitel Unternehmensgruppe, umgesetzt würde, und sich die Führungskräfte auch als Servicekräfte für ihre eigenen Mitarbeiter verstehen würden, wäre allen wirklich geholfen. Aber davon sind wir noch einigermaßen weit entfernt. Es muss noch mehr am Menschen gearbeitet werden, das ist wichtig. Es wird schon getan, aber es ist zähflüssig. Auch die Art der Umsetzung ist unterschiedliche von Führungskraft zu Führungskraft. So richtig ist manchmal einfach nicht klar, dass es sich um Menschen handelt, die hier arbeiten, nicht um reibungslos funktionierende Maschinen.

Haben Sie eine bestimmte Taktik, um mehr Menschen zur Anerkennung Ihres Handicaps zu bewegen?

Ja, ich bin viel auf der Fläche unterwegs und rede mit den Leuten, in allen beiden Funktionen, die ich hier innehabe. So merkwürdig das klingt, aber viele wissen gar nicht, dass sie schwerbehindert sind. Da gibt es auch einen ganz aktuellen Fall. Wir haben einen Kollegen, bei dem wurden Diabetes und eine Herzgefäßerkrankung festgestellt. Er muss also Insulin spritzen, und dafür drei- bis viermal am Tag messen. Früher war man dadurch automatisch schwerbehindert mit 50%, nun sind es noch 30%. Das genügt jedoch bereits für eine Gleichstellung. Ich erklärte ihm also, dass es rein theoretisch möglich wäre, ab einer bestimmten Anzahl von gleichgestellten Mitarbeitern mit der Geschäftsführung über eine Betriebsvereinbarung für Zusatzurlaub zu sprechen. Denn mehr Urlaub steht den behinderten Mitarbeitern erst ab 50% zu, aber je mehr gleichgestellte Mitarbeiter es gibt, desto größer ist der Spielraum, auch für sie etwas zu tun. Ich gehe ihm also tüchtig auf die Nerven, dass er doch endlich mal seinen Gleichstellungsantrag stellen soll. Denn selbst wenn die Diabeteserkrankung nur für 30% reicht, so kommen doch schnell noch ein paar Prozentpunkte oben drauf von anderen Erkrankungen, und schon sind wir bei 50% – und dann gibt es nicht nur mehr Urlaub, sondern zum Beispiel auch steuerliche Vorteile oder anderes.
Gerade Zuckererkrankungen sind tückisch, die werden manchmal erst nach Jahren, wenn sich Symptome an den Organen zeigen, erkannt. Deswegen gehe ich davon aus, dass es einige unerkannte (Schwer-)Behinderte mehr bei uns gibt.

Und, hat er seinen Antrag gestellt?

Es ist manchmal wirklich zäh, aber ich unterstütze, wo ich kann: Denk an die Verzichtserklärung für den Arzt, damit alle Ämter ihre Auskünfte bekommen können und so weiter und so fort. Und dennoch – schon das ist manchmal zu viel, und ich stoße an Grenzen. Menschen stehen sich oftmals selbst im Weg.

Haben Sie Hoffnung, dass das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) helfen kann, mehr Menschen die Augen zu öffnen?

Meiner Ansicht nach steht und fällt diese Chance mit der Art und Weise, wie die BEM-Gespräche geführt werden. Hier liegt vielleicht schon Potenzial, aber es muss sensibel angegangen werden. Vielleicht würde ein Fragekatalog helfen, um bestimmte Sachen herauszufinden. Aber es ist ja alles eine freiwillige Angelegenheit, der Mitarbeiter muss nichts beantworten, was er nicht will. Deswegen würde es sehr viel Einfühlungsvermögen brauchen, denke ich. Aber prinzipiell könnte BEM hier schon helfen. Meine Stellvertreterin, Jutta Wegemann, ist im BEM-Team mit dabei, sie hatte die entsprechenden Schulungen. Das ist gut, sie wäre also bei einem solchen Gespräch mit dabei.

Jutta Wegemann: Ich hoffe und glaube schon, dass es uns als Team gelingt, ein so vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen zu den entsprechenden Mitarbeitern, dass sie sich öffnen. Und dass wir im Zweifel darauf hinarbeiten können, dass er oder sie den Antrag dann auch stellt.
In diesem Team ist der Integrationsbeauftragte meistens der Standortleiter. Dazu kommen im Magdeburger Fall zwei Mitglieder aus dem Betriebsrat und ein Ersatz. Sie alle setzen sich mit dem Mitarbeiter zusammen, der auch noch jemanden mitbringen kann. Aber in dieser Konstellation liegt auch eine Schwierigkeit, weil für den Moment ausgeblendet werden muss, dass der Standortleiter dabei ist. Er, bzw. sie ist nicht in dieser Rolle da, sondern als Integrationsbeauftragter. Ob es da gelingt, eine offene Atmosphäre herzustellen, hängt stark von der Persönlichkeit ab und muss im Einzelfall betrachtet werden. Wir sind gespannt. 

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Burkhard Rieck, Geschäftsführer aller Unternehmen in der Invitel Unternehmensgruppe, hat das Thema Inklusion auch ganz persönlich auf seiner Agenda. Wir waren neugierig und haben auch ihm ein paar Fragen gestellt, wie sich das ganze aus Unternehmensperspektive darstellt:

iug028Herr Rieck, auch für Sie ist Inklusion ein Herzensthema. Wie ich aber feststellen konnte bei den bereits geführten Gesprächen mit Schwerbehindertenvertretern an unterschiedlichen Standorten, ist es kein ganz einfaches Thema. Gefühlt muss sich ein Unternehmen an einigen Stellen zwischen seinem Ideal und Wirtschaftlichkeit entscheiden. Ist das eine falsche Wahrnehmung?

Das Wichtigste an diesem ganzen Themenkomplex rund um Inklusion ist für mich, dass alle Menschen mit offenen Armen empfangen werden. Bei uns hat es schon  von Beginn an Tradition, dass Menschen mit Behinderung beschäftigt werden, Rollstuhlfahrer, aber auch weniger offensichtlich gehandicapte Mitarbeiter.  Schwierig wird es leider, da sich nicht alle öffnen und ihre Behinderung offiziell machen. Das ist in doppelter Hinsicht bedauerlich: einerseits können sie dadurch als Arbeitnehmer nicht so behandelt werden, wie es ihnen zusteht. Andererseits zahlen wir als Unternehmen ja auch eine Abgabe, wenn wir nicht der Quote entsprechend genügend Schwerbehinderte und Gleichgestellte beschäftigen und grundsätzlich wollen wir uns nicht „freikaufen“, sondern unsere gesellschaftliche Pflicht, so sehe ich persönlich Inklusion, erfüllen.
Inklusion ist damit auch ein ganz essentieller Bestandteil meiner Vision, „die Welt ein kleines Stück besser zu machen“, denn es geht darum, Menschen zu integrieren, die es anderweitig vielleicht schwerer haben. Darin können wir immer noch besser werden, aber unsere grundsätzliche Haltung zur Inklusion passt schon.

Was nun vielleicht notwendige Investitionen betrifft: Bei Neuanmietung achten wir darauf, dass die prinzipiell die notwendige behindertengerechte Struktur da ist. Der Rest ist dann in erster Regel eine Frage der Organisation. Wir scheuen keine Investitionen, die Sinn ergeben. Manchmal muss dafür der richtige Zeitpunkt kommen, das ist allerdings nicht anders, als bei allen anderen Investitionen auch.

Herr Häesler spricht ganz explizit die Rolle von Führungskräften an, die einen Beitrag zu einer toleranten, offenen Atmosphäre leisten sollten. Dabei fielen Schlagworte wie Druck, Rücksichtnahme oder auch Menschlichkeit. Was denken Sie: Verhindert unser Umgang untereinander, dass sich mehr Menschen zu ihrer Behinderung bekennen?

Allein die Fragestellung bedrückt mich schon. Das hoffe ich doch nicht, wir arbeiten grundsätzlich vorurteilsfrei – das ist meine Haltung und die Haltung meiner Geschäftsführungskollegen. Insofern gibt es schon viel positive Rückkopplung. In Braunschweig bspw. haben wir von der Behindertenvertretung bereits großes Lob für die Art und Weise bekommen, wie uns Integration gelingt. Gerade unsere behinderten Mitarbeiter fordern immer wieder, nicht ob ihrer Handicaps hervorgehoben zu werden und auf diese Weise in den Fokus zu geraten. Ich kann das verstehen und so sehe ich es sehr positiv, dass unsere behinderten Mitarbeiter sich, wie alle anderen Mitarbeiter auch, den manchmal nicht einfachen Herausforderungen stellen.

Sehen auch Sie in der Einführung des BEM eine Chance darauf, das Thema weiter voranzubringen und gleichzeitig auch die Quote von Mitarbeitern mit Handicap zu erhöhen? Was halten Sie von der Rollenverteilung in den BEM-Teams: Standortleiter als Integrationsbeauftragter? Liegen darin eher Chancen oder Risiken?

 Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist für alle Beteiligten  interessant, kann es doch davor schützen, zu schnell wieder vollständig in die Arbeit hineinzugehen. Da gibt es aus meiner Sicht keinen großen Unterschied zwischen Menschen mit oder ohne Behinderung. Es ist ein Eingliederungskonzept und bietet die Chance, nach einer gesundheitlich bedingten Zwangspause sanft wieder ins Arbeitsleben hereingeführt zu werden. Und ich denke, dass die Rollen gut verteilt sind im BEM-Team. Es gibt das ganz klare Signal: Gesundheit ist Chefsache!

Was glauben Sie, kann jeder ganz persönlich zu einer gelingenden Inklusion beitragen? Wie schätzen Sie dabei Ihre Rolle als Geschäftsführer ein?

Leider ist heutzutage zu bemerken, dass durch die Anonymität in den sozialen Netzwerken Kommunikation viel schwieriger wird. Scheinbar durch die Anonymität geschützt geben Menschen offen preis, was sie denken und was sie von bestimmten Dingen halten. „Die Maske fällt.“, so will ich das bezeichnen. Oft werden dann populistische und damit Beifall heischende Begründungen und Haltungen angesprochen, die wiederum Randgruppen, welch es auch sein mögen, ausgrenzen. Es entsteht eine „Ablehnungskultur“, die dazu führt, dass sich Menschen voneinander entfernen bis dahin, dass sich Menschen hassen, verletzen und töten.
Diese Entwicklung ist besorgniserregend. Als Geschäftsführer und als Eigentümer dieser Unternehmensgruppe kann ich mithelfen, dass  solchen Verhaltensweisen und Kommunikationsformen bei uns kein Vorschub geleistet wird.

Hier sei erneut meine Vision angesprochen, die Welt ein klein wenig besser zu machen: Abgrenzungen, Intoleranz und Angst zu erzeugen gehören ganz bestimmt nicht zu meinem Weg in diese Vision.
Menschlichkeit, Offenheit und Ehrlichkeit waren gestern wichtig, sind heute wichtig und werden auch morgen wichtig sein.
Genau deshalb sind diese drei Schlagworte, die für das Denkmodell dieser Unternehmensgruppe so elementar sind, die Kernaussagen unserer Unternehmensgruppenethik.

 

Die Mitarbeiterbefragung – Gemeinsam besser werden

Gisela Hartmann, QM LeitungIm Oktober wurden alle Mitarbeiter aufgefordert, sich an einer Mitarbeiterbefragung zu beteiligen. Es galt ein paar Fragen zu beantworten, die sich rund um ihre Tätigkeiten hier bei uns und die Rahmenbedingungen dazu drehen. Wir haben die Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (QM) Gisela Hartmann gebeten, uns mal mit auf eine kleine Tour hinter die Kulissen einer solchen Befragung zu nehmen.

Warum führen wir eine Mitarbeiterbefragung durch? – Wir möchten besser werden! Mit der Unterstützung der Mitarbeiter wollen wir Stärken und Schwächen des Unternehmens besser erkennen und durch die Informationen aus erster Hand erfahren, wo aus ihrer Sicht die Stellschrauben zur Verbesserung liegen.

Um es einmal vorweg zu nehmen: Grundsätzlich ist die nachhaltige Optimierung bestehender Strukturen und Bedingungen ein langwieriger Prozess. Von einer Mitarbeiterbefragung über Nacht eine umfassende Neuordnung der Gegebenheiten zu erwarten, ist nicht realistisch. Dennoch ist die Teilnahme jedes einzelnen Mitarbeiters enorm wichtig, da sich aus der Summe aller einzelnen Sichtweisen ein nutzbares Meinungsbild ermitteln lässt.
Der wichtigste Schritt zur Optimierung bestand in der Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung selbst, welche im vergangenen Oktober erstmals in ihrer neuen Form startete. Diese Überarbeitung hatte zwei zentrale Ursachen.

Der erste wesentliche Grund war die Komplexität der vielen Faktoren, die auf die Zufriedenheit Einfluss nehmen können. Zwar ist die Führung unbestritten ein besonders wichtiger Faktor für alle Mitarbeiter, doch auch das Arbeitsumfeld wirkt stets und ständig auf jeden einzelnen Mitarbeiter und muss entsprechend Eingang in solche Analysen finden. Dieses Umfeld erstreckt sich von der Arbeitsplatzausstattung über die Wahrnehmung des Betriebsklimas bis hin zu Einschätzungen der eigenen Arbeitstätigkeit.
Die zweite zentrale Ursache für die Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung hat ihre Wurzeln im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Seit 2013 fordert das Arbeitsschutzgesetz ausdrücklich die Berücksichtigung der psychischen Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.  Bisher wurden potentiell gefährdende, psychische Belastungsfaktoren im Rahmen von Beobachtungen, Workshops und Begehungen ermittelt. Um ein noch umfassenderes Bild über diese möglichen Faktoren zu erhalten wurden Fragen dazu mit aufgenommen.

Die Themenkomplexe Mitarbeiterzufriedenheit und psychische Belastung haben somit den Rahmen für die inhaltliche Gestaltung der neuen Mitarbeiterbefragung abgesteckt. Doch dieser Rahmen ist weit und bietet Potential für unzählige Fragen. Zu viele Fragen, um den Mitarbeitern die vollständige Beantwortung abzuverlangen, zu detaillierte Fragen, um damit alle Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Funktionen einheitlich anzusprechen. Entsprechend musste aus dem Pool potentieller Fragen eine überschaubare Auswahl getroffen werden, welche sich u.a. an Zuarbeiten durch die Fachkraft für Arbeitssicherheit und an Mustern aus dem Bereich der Sozialforschung orientierte. Sicherlich gibt es Themen bzw. Fragen, die aus den genannten Notwendigkeiten keinen Eingang in die Befragung gefunden haben, die für einige Mitarbeiter aber von besonderer Bedeutung und Brisanz sind. Für diese Fälle wurde die Freitextmöglichkeit verstärkt eingebunden, um Ihrer Sicht und Ihren Hinweisen den nötigen Raum zu bieten.

Durch unsere Fachkraft für Arbeitssicherheit stand ein Tool zur Verfügung, welches uns in unserer Doppelfunktion QM/ Sicherheitsbeauftragter (SiB) zugänglich ist und eine Eingrenzung besonders relevanter Merkmale hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsthemas der psychischen Belastung vorgab. Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheitsthematik sind auch Merkmalsabfragen eingeflossen, die durch den Geschäftsführer Herrn Rieck für frühere Befragungen vorgegeben wurden und welche in Roundtablegesprächen im Fokus stehen. Ebenso wurden Fragebögen Sozialwissenschaftlicher Institute gesichtet und auf die abgefragten Merkmale hin analysiert. Entsprechend bestand der potentielle Fragenpool aus einer Mischung von Zuarbeiten unseres Arbeits- und Gesundheitsschutzberaters, interner Fokusthemen der Geschäftsführung und sozialwissenschaftlichen Fragebogenvorlagen.

Im Rahmen der inhaltlichen Überarbeitung galt es auch, methodische Aspekte aus alten Befragungen zu übernehmen oder zu überarbeiten. Es gibt bekannte psychologische Phänomene, die idealerweise durch ein intelligentes Design der Befragung eingedämmt werden:

Formale Antworttendenzen:

  • Tendenz zur Mitte: Während frühere Befragungen 5-stufige Antwortskalen vorwiesen, fanden diesmal 6-stufige Skalen Anwendung, mit dem Hintergrund der Tendenz zur Mitte entgegen zu wirken und dem Mitarbeiter zumindest eine Zuordnung in den „eher positiven“ oder  „eher negativen“ Einschätzungsbereich abzuverlangen.
  • Positionseffekte: Es wurde darauf geachtet, dass von allgemeinen, nüchternen Fragen (Arbeitsumgebung) nach und nach zu emotionaleren Themenkomplexen (Führung und Motivation) übergegangen wird. Die Befragung wurde zwar wie beschrieben, inhaltlich erweitert und die Fragenanzahl wurde im Vergleich zu früheren Befragungen deutlich erhöht, dennoch wurde darauf geachtet, den Umfang möglichst überschaubar zu halten, um die Wahrscheinlichkeit von Ermüdungseffekten möglichst gering zu halten.

Inhaltliche Antworttendenzen/-verzerrungen:

  • Soziale Erwünschtheit: wie auch schon in älteren Befragungen wird versucht, der sozialen Erwünschtheit bei der Beantwortung der Fragen durch die Mitarbeiter mit Hilfe der Einhaltung absoluter Anonymität entgegenzuwirken. Es ist von grundlegender Bedeutung für die Befragung, dass die Mitarbeiter ehrlich antworten, deshalb ist es auch im Interesse des Unternehmens selbst, die Befragung anonym durchzuführen.
  • Vollständiger Antwortausfall: Auch hinsichtlich dieser Antwortverzerrung stellt die Anonymität eine wichtige Gegenkraft dar. Ein Mitarbeiter, insbesondere mit einer kritischeren Meinung, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit an einer Befragung teilnehmen, die anonym durchgeführt ist und seine kritische Position in der Befragung widergeben. Zusätzlich wurden bei dieser Befragung wiederholt in zum Ende kürzer werdenden Abständen Erinnerungsmails an die Führungskräfte geschickt mit „Rückmeldungs-zwischenständen“. So konnten die Führungskräfte einschätzen wie viel „Antwortpotential“ noch an ihrem Standort/in ihrem Team Bereich ist, um die Mitarbeiter immer wieder zur Teilnahme zu motivieren.
  • Partieller Antwortausfall: Dass nur teilweise Fragen beantwortet werden und andere übersprungen werden, wurde technisch unterbunden, indem alle Fragen als Pflichtangaben klassifiziert wurden.

So eine Befragung ist durchaus ein größeres Projekt, auch wenn sie im Vergleich weniger umfangreich ist als andere. Als Einzelkämpfer kommt man hier nicht ans Ziel, es brauchte Unterstützung. Bei früheren Durchführungen von Mitarbeiterbefragungen teilten sich QM und IT die Aufgaben. Um aber die Effizienz zu erhöhen und während der doch recht kurzen Laufzeit u.a. kurze Kommunikationswege gewährleisten zu können, wurde die Befragung so angelegt, dass QM sowohl inhaltlich als auch bei der Datenerhebung und –verarbeitung der federführende Bereich war. Entsprechend mussten bspw. Skills wie der Umgang mit dem Befragungstool aufgebaut werden. Von Vorteil war die bereits angesprochene Doppelfunktion QM/SiB, da so bereits Kenntnisse zu den Themen Gefährdungsbeurteilung, Psychische Belastung, Arbeits- und Gesundheitsschutz gegeben waren. Die Kenntnisse zur Erhebung, also zur Befragung als Methode empirischer Sozialwissenschaft, waren durch Studienhintergründe im QM-Bereich vorhanden. Dennoch gab es To-Dos im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbefragung, bei denen auf die hausinternen Experten zurückgegriffen wurde. Die Unternehmenskommunikation hat bei der Formulierung des SharePoint-Eintrags und des Starttextes der Befragung unterstützt, und IT war bspw. für den sicheren Online-Zugang zur Befragung zuständig, bei der Installation des Befragungstools, der Bereitstellung des notwendigen Speicherplatzes und der Erstellung des Links zur Befragung. Die Datenhoheit, von der Implementierung der Befragung in das Erhebungstool über das Abrufen der erhobenen Daten bis hin zu deren Aufbereitung zu auswertbaren Tabellen und Diagrammen auf Team-, Bereichs-, Standort-, Unternehmensebene, inkl. der Übermittlung an die Standort-/Bereichsleiter  lag allein im QM-Bereich.

Wir freuen uns, dass im Oktober 1034 Mitarbeiter der Invitel-Unternehmensgruppe der Bitte, ihre Meinung und ihre Sicht mit uns zu teilen, nachgekommen sind. Das entspricht einem Anteil von 56,4% der gesamten Belegschaft. Es sind somit schon zahlreiche Informationen und Hinweise eingegangen, die wir nutzen können, um weitere Optimierungsprozesse anzuschieben.

Aktuell befinden wir uns mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung in der Analyse- und ersten Auswertungsphase mit den Standortleitern. Natürlich werden auch die Mitarbeiter selbst über die Ergebnisse durch ihre Führungskraft informiert. 

In diesem Sinne: nach der Mitarbeiterbefragung ist vor der Mitarbeiterbefragung und wir freuen uns über jede Teilnahme!

 

„Servicecenter… vielleicht anders als du denkst.“ – Offensive gegen Vorurteile

In einem Servicecenter zu arbeiten – das grenzt doch ans Kriminelle. Hier werden ahnungslose Kunden über den Tisch gezogen. Skrupellose Mitarbeiter schwatzen einem Eskimo sogar einen Kühlschrank auf, wenn es sein muss. Nicht einmal ein „Nein danke“ hilft, die Bestätigung über einen angeblichen Vertragsabschluss flattert trotzdem zwei Tage später in den Briefkasten. So etwas wie Datenschutz kennen die doch überhaupt nicht. Wie kommen die an die ganzen Adressen? Noch dazu sind es Ausbeuter: Kunden, eigene Mitarbeiter, ganz egal. Die setzen einfach jeden ans Telefon und los geht’s, so etwas wie Kompetenz sucht man doch vergebens.

Das Image vom Arbeiten im Servicecenter ist nicht sehr positiv, vor allem aber ist es nicht mehr zeitgemäß. Viele Vorurteile stammen noch aus den Zeiten, als dubiose Gewinnspiele per Telefon verkauft wurden und Seriosität ein eher weniger relevantes Kriterium war. Die Servicewelt war ein bisschen „Wilder Westen“, Regulation war dünn und schwarze Schafe hatten leichtes Spiel. Doch diese Welt hat sich um 180° gedreht. Hoch renommierte Unternehmen lassen ihren Kundenservice von Dienstleistern durchführen. Die gesetzlichen Anforderungen und Regularien sind klar und eindeutig, der Datenschutz ist streng. Wir in der Invitel Unternehmensgruppe lassen unsere Prozesse sogar vom TÜV prüfen.

Die Serviceaufgaben, die unsere Mitarbeiter für unsere Auftraggeber übernehmen, haben nichts mit den Inhalten oder Methoden gemeinsam, die der Branche den schlechten Ruf eingebracht haben. Teilweise hoch komplexe, anspruchsvolle Kommunikationsprozesse werden komplett an uns übergeben und so professionell durchgeführt, dass der Endkunde nicht merkt, dass er gar nicht mit seinem Internetanbieter, seiner Versicherung, oder seinem Energieversorger selbst gesprochen hat, sondern mit einem Servicecenter. Um so hohen Anforderungen zu genügen, erhalten alle Mitarbeiter entsprechende Ausbildungen. Einfach so das Headset aufgesetzt und los geht es – das funktioniert nicht.

Und dennoch: In der breiten Öffentlichkeit ist das Bild vom Job als Agent kein Gutes. Darum stellen wir uns mit unserer Kampagne „Servicecenter… vielleicht anders als du denkst.“ diesen Vorurteilen und setzen ihnen unsere stärksten Argumente entgegen: Unsere Mitarbeiter selbst. Herzstück der Kampagne sind elf Clips mit echten Agenten, die Stellung zu provokativen Fragen beziehen.

blog_provisionDa herrscht doch so hoher Verkaufsdruck! Da arbeitetet doch jeder nur für sich! Da gibt es doch kein freies Wochenende! Da verdient man doch nichts! Die Antworten, die sie geben, werden vielleicht so manchen verblüffen: Ja, der Job ist knapp bezahlt, aber ich mache jeden Tag Menschen glücklich, helfe ihnen, zu sparen und kann dabei selbst mein Gehalt aufbessern!

Wir richten uns mit „Servicecenter… vielleicht anders als du denkst.“ aktiv nach außen und möchten erreichen, dass es zu einer positiven Neubewertung des Jobs in der öffentlichen Wahrnehmung kommt. Ziel ist es, das Ansehen derjenigen aufzuwerten, die sich täglich um die Probleme anderer kümmern. Dazu wird bewusst auf Klischees des Berufsbildes „telefonischer Kundenberater“ eingegangen. Agenten erläutern vor der Kamera ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu brennenden Themen wie Arbeitszeiten, Geld und Verkaufsdruck. Der Zuschauer spürt sofort, dass es sich hierbei um authentische Personen handeln muss. Sympathisch, ungekünstelt und ehrlich berichten sie, wie sie ihren täglichen Job erleben. Wie schon in vorangegangenen Kampagnen unserer Marke „Simon & Focken“  leben die Videos von dieser Echtheit derjenigen, die bei uns arbeiten. Die Werte, die den Kern unserer Unternehmensgruppe ausmachen, sind Offenheit, Ehrlichkeit und Menschlichkeit. Dazu passen einfach keine allzu glatten Modells, die bezahlt vorgeschriebene Statements vorlesen. Wie auch sonst sollte es möglich sein, das wahre Gefühl, Agent zu sein, zu transportieren.

blog_rufWie kann man der Kampagne denn begegnen? Zunächst vor allem online. Die Videoclips werden in Anzeigen und Posts auf unseren Social Media Kanälen angeteasert und führen auf die Landingpage der Kampagne. Von hier aus geht es mit einem Klick weiter zu den Jobangeboten. Denn wir wollen durchaus auch potenzielle neue Mitarbeiter erreichen. Menschen auf uns aufmerksam zu machen und sie für uns zu begeistern, ist erklärtes Ziel. Vielleicht schaffen wir es sogar, diejenigen anzusprechen, die eher skeptisch sind und uns bislang nicht unbedingt auf der Liste potenzieller Arbeitgeber haben.

Die Bemühung um den Mitarbeiter, dessen Zufriedenheit und Loyalität für Unternehmen essentiell sind, fangen aber nicht bei dem Außenbild des Jobs an. Kernaufgabe ist es, dass sich vorhandene Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Die Geschäftsführung der Unternehmensgruppe steckt sehr viel Energie in die Beziehung zu den bestehenden Mitarbeitern: eigene Smart-Flotte, Round Table-Gespräche zwischen Agenten und Geschäftsführern und vielseitige Benefits sind wichtige Maßnahmen. Die Nominierung für den CCV Quality Award 2016 in der Kategorie Mitarbeiterorientierung zeigt, dass diese Herangehensweise ein Schritt in die richtige Richtung ist.

Mit der „Servicecenter… vielleicht anders als du denkst.“- Kampagne tragen wir der immens wichtigen Rolle Rechnung, die unsere Mitarbeiter für den „Service nah am Kunden“ einnehmen. Denn trotz aller automatisierten Vorgänge, die Chats & Co möglich machen, haben Sie als Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden eine unersetzliche Funktion, um auf Produkte und Leistungen aufmerksam zu machen.

Auch zukünftig noch mehr in Richtung Imagepflege zu tun, schließen unsere Geschäftsführer nicht aus. Ein offener Diskurs über die Rahmenbedingungen, die zur Notwendigkeit solcher Kampagnen führen, gehört für uns ebenso dazu, wie aktiv an deren Verbesserung mitzuwirken.

Alle Videos der Kampagne gibt es hier zu sehen!

 

Gelebte Vielfalt, Teil 2: Inklusion meets BEM

StefanIn unserem ersten Blog zum Thema Inklusion berichteten wir schon ein wenig über die Arbeit der Schwerbehindertenvertreter. Diese bilden intern die Schnittstelle zwischen Arbeitnehmern mit Handicap und Arbeitgeber, um gemeinsam die richtigen Rahmenbedingungen für das Arbeitsverhältnis zu schaffen. Heute wollen wir noch ein bisschen tiefer eintauchen in die Materie, und dafür haben wir uns mit Stefan Schulze getroffen, seines Zeichens Agent und Schwerbehindertenvertreter (SBV) in Helmstedt.

Als Diabetiker selbst „schwerbehindert“ eingestuft, kümmert sich der gewählte Vertreter der (schwer-) behinderten Arbeitnehmer am Gründungsstandort von Invitel darum, dass diese unter adäquaten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit nachgehen können. Im Gespräch erfuhren wir, was so alles dazugehört. Eine neue, große Rolle spielt dabei auch das kürzlich eingeführte BEM: das betriebliche Eingliederungsmanagement. Dieses sieht vor, dass Mitarbeiter, welche innerhalb von zwölf Monaten länger als 6 Wochen krankgeschrieben waren, mit Vertretern des Arbeitgebers ins Gespräch kommen. Ziel ist es herauszufinden, welche Maßnahmen im betrieblichen Rahmen des Jobs zur Aufrechterhaltung der Gesundheit beitragen können und diese gemeinsam umzusetzen. Stefan gehört auch zum „BEM-Team“ Helmstedt. 

Stefan, bevor wir richtig loslegen – was hat dich motiviert, dieses Amt des SBV zu übernehmen?

Der Wunsch, den Betriebsrat zu unterstützen. Meine Wirkungsmacht ist natürlich eingeschränkt, ich kann nicht alles verändern. Aber ich kann anfangen, „vor meiner eigenen Haustür zu kehren“, wie man so schön sagt. Nun gehe ich erst mal kleinere Dinge Schritt für Schritt an, um etwas zu erreichen. Und das geht in einem Gremium wie dem Betriebsrat auch besser, als als Einzelkämpfer. Man bekommt viel mehr Dinge mit und kann versuchen, konstruktiven Einfluss zu nehmen, wie z.B. in Sachen BEM.

Was hat das BEM mit deinem Job als Schwerbehindertenvertreter zu tun?

Beides, das betriebliche Eingliederungsmanagement und die Fürsorge für behinderte Mitarbeiter sind Teile des Gesundheitsmanagements eines Unternehmens, welches gesunde Mitarbeiter haben möchte und welches auch die Krankenquote senken möchte. Im Zuge des BEMs kann man Präventivmaßnahmen ergreifen, z.B. durch eine Gefährdungsbeurteilung der einzelnen Sitzplätze. In Helmstedt laufen bereits Bemühungen dahingehend. Es gab hier eine Mitarbeiterbefragung, die ausgewertet wurde und aus der Maßnahmen abgeleitet werden. Das Ergebnis ist erst einmal ein großer Wunsch nach einem ergonomischen Arbeitsplatz. Stress entsteht nämlich nicht nur durch vorgegebene Zeiten für Calls, sondern kann im gesamten Umfeld liegen. Alle Themen, die aufkamen, werden nun nach und nach abgearbeitet. Das greift natürlich nicht sofort, aber die Mitarbeiter spüren, dass da etwas passiert. Sie stellen fest, dass die Befragung etwas bringt, Stück für Stück, und dass es umgesetzt wird.

Wie läuft das BEM an?

Das Ganze ist ja noch nicht richtig eingeführt, darum kann man dazu noch gar nicht viel sagen. Es ist manchmal auch etwas schwierig für die einzelnen Kollegen, so lange am Ball zu bleiben, bis die notwendige Anschaffung getätigt wurde, da muss ja ein Prozess eingehalten werden. Da die Beschaffung zentral läuft und kein Mitarbeiter mit den entsprechenden Kompetenzen vor Ort ist, erfordert das schon mal einen langen Atem. Hilfreich wäre es zum Beispiel, wenn die Geschäftsführung jemanden benennt, der als Schnittstelle zum BEM-Team am Standort ist und gebündelt mit Befugnissen solche Belange vorantreibt.

HEader Collafe

Wer ist das BEM-Team?

Das BEM-Team kann verschiedenartig zusammengesetzt sein. Es kann z.B. einen Paten geben, vielleicht den Tischnachbarn des Kollegen, der länger weg war und der ihn bei der Umsetzung der BEM-Gesprächsinhalte unterstützt. Es kann auch sein, dass der FASi (Fachkraft für Arbeitssicherheit) von extern dazukommt und die Umsetzung checkt (Platz einstellen). Das kann natürlich auch der Teamleiter sein oder nach Wunsch der Arzt – alles, damit die Person wieder in Arbeit kommt und dem Unternehmen lang erhalten bleibt. Auch ich als SBV stehe zur Verfügung, oder jemand ganz anderes – und wenn es ein Freund vom Sport ist, dem man die nötige Fachkompetenz zutraut. Es kommt komplett darauf an, was vereinbart wurde, wie es dann umgesetzt wird, um die Arbeit leisten zu können.

Was genau kannst du tun für jemanden, der deine Hilfe sucht?

Nun, nehmen wir folgendes Beispiel: Eine Kollegin mit einem Rückenleiden benötigt ein spezielles Keilkissen für ihren Arbeitsplatz. Ich trete in Kontakt mit dem Integrationsamt und finde heraus, inwieweit es Hilfestellung leisten kann. Die Information ist, sie zahlen solche Anschaffungen, aber erst ab einem Wert von 500€. Wäre es so teuer, ginge der Prozess dort weiter. Eine Gefährdungsbeurteilung müsste erstellt werden, die den Bedarf bestätigt. Denn es könnte ja theoretisch auch an etwas anderem liegen: sitzt der Mensch richtig, ist der Rechner richtig gestellt usw. Steht diese Beurteilung für die Anschaffung des Kissens, geht es rein in unsere Prozesse, denn es kostet nur 30 Euro und wird nicht vom Integrationsamt gezahlt. Es wird an die Projektleitung gegeben, diese reicht es weiter an Personal. Personal hat Bedenken, weil der Arbeitnehmer das Kissen ja auch mit nach Hause nehmen könnte. Und an der Stelle kommen wir erst einmal nicht weiter. Gehe ich den Weg über BEM, weil der Mensch die sechs Wochen krank war, ist es aussichtsreicher, weil die Geschäftsführung einen Entscheider bestimmt und Ziele festgelegt hat. Bei beiden sind die Prozesse noch nicht gefestigt, es ist nicht immer ganz eindeutig, welche Informationen wo ankommen, was damit geschieht und wie die Entscheidungen getroffen werden, nach welchen Prioritäten. Inzwischen beschäftigt sich die Standortleitung mit diesem Kissen…

Praktisch versuche ich dann, vieles auch außerhalb der Arbeitszeiten zu regulieren, wenn es geht, oder mal nebenbei. Dann bin ich bei den Betriebsratssitzungen immer mit dabei. Daraus ergeben sich auch Aufgaben, die ich erledige. Dabei helfen mir meine Kontakte in den anderen Stellen, die sich mit Inklusion beschäftigen, zum Beispiel mein Ansprechpartner beim Integrationsamt in Hildesheim, welches für uns zuständig ist.

Was ist einem behinderten Menschen, der einen Job sucht, wichtig?

Mir wäre wichtig, dass ich in ein offenes Team aufgenommen würde, das mich und meine Behinderung akzeptiert und auch tatsächlich in bestimmten Situationen Rücksicht nehmen kann. Inklusion bedeutet ja aber auch miteinander und voneinander zu lernen. Alle Seiten können von dieser Situation profitieren. Hier vor Ort haben wir z.B. auch noch andere Diabetiker, das ist super. Da gibt es viel Austausch. Kürzlich war eine Kollegin schwanger und hatte Sorge, sie könnte von Schwangerschaftsdiabetes betroffen sein. Da konnten wir natürlich hilfreich zur Seite stehen. Aber das geht natürlich nicht so einfach mit jeder Art von Behinderung. Bei einer Depression müsste ich schon länger überlegen, wie davon jemand profitieren kann, da kommt man auch nicht mit Galgenhumor sehr viel weiter. Ein Burnout ist ebenfalls schwierig. Der Stress hat den Menschen ausgebrannt, er „funktioniert“ nur noch und auch das nur noch gerade so. So eine Krise ist heftig und nicht leicht zu bewältigen, denn zusätzliche Ängste, z.B. vor einem möglichen Arbeitsplatzverlust aufgrund der Krankheit (krankheitsbedingte Kündigungen sind bundesweit sehr häufig), wird es immer schlimmer. Die Person muss erst einmal rausgenommen werden. Aber sie ist ja geschult, es wurde in sie investiert. Auch wenn besonders Burnouts wieder „verheilen“ können, so dauert das. Da ist es schön, wenn der Mitarbeiter zurückkommen kann, dann das BEM greift und der Mitarbeiter abgeholt wird. Er soll wieder hineinfinden in seinen Job und Spaß daran haben, er soll wieder durchstarten und Teil des Ganzen sein.

Das Gespräch mit Stefan drehte sich aber auch noch um ganz andere Themen. Was wir noch besprochen haben, gibt es in an anderer Stelle demnächst zu lesen!

 

Frischer Wind für die ZPS

DiderichsIm Team unserer zentralen Planung und Steuerung (ZPS) hat sich einiges getan. Viel los istLehmann hier zwar immer, schließlich planen sich die Einsatzzeiten von 2.100 Mitarbeitern nicht von allein, genauso wenig, wie sich Forecasts von selbst erstellen oder Kennzahlen selbst überwachen. Denn all das und noch mehr sind Aufgaben dieses Teams, welches sich mit zwei frisch gebackenen Teamleitern neu aufstellt: Thorsten Diederichs (links), verantwortlich für die zentrale Steuerung Inbound, sowie Matthias Lehmann (rechts) für die zentrale Steuerung des Telekommunikationsbereiches. Beide sind seit August 2016 bei uns.

 

Dürfen wir zunächst ein paar persönliche Eckdaten erfahren?

Thorsten Diederichs: Ich bin verheiratet und habe zwei Kinder (Tochter, 14 & Sohn, 19). Bis vor drei Jahren lebten wir mitten im Ruhrgebiet, in Dortmund. Die Sehnsucht meiner Frau nach ihrer Heimat zog uns dann in die Wiege des Salzabbaus „Staßfurt“.

Matthias Lehmann: Ich bin Jahrgang 88, ledig und gebürtiger Magdeburger.

Auf welchem Weg sind Sie zu uns in die Invitel Unternehmensgruppe gekommen?

Torsten Diederichs: Ich bin gelernter Einzelhandelskaufmann und gelernter PC- Service & Netzwerktechniker. Ich kann bereits auf mehr als 15 Jahre Berufserfahrung im Dialogmarketing zurückblicken. Diese Erfahrungen sind wirklich umfassend, ich habe alle Stationen vom Agent, Team-, Projekt- bis Standortleiter bei verschiedenen Dienstleistern durchlaufen. Im Jahr 2008 habe ich bei der IHK zu Dortmund meinen Ausbilderschein für den Kaufmann/ Kauffrau sowie der Service Fachkraft im Dialogmarketing (AEVO) gemacht. Bis zu unserem Umzug nach Staßfurt habe ich dann zunächst eine Auszeit genommen, um mich um meine pflegebedürftigen Eltern kümmern zu können. In Magdeburg fand ich den Einstieg erneut als Kundenberater im Outbound, bevor mich mein Weg in die Invitel Unternehmensgruppe führte.

Matthias Lehmann: Ich bin ebenfalls gelernter Einzelhandelskaufmann. Nach der Ausbildung schnupperte ich erste Servicecenterluft und war gleich mehrere Jahre für einen Dienstleiter der DeutschenTelekom in verschiedenen Projekten tätig, sowohl im Inbound als auch im Outbound. Dort sammelte ich dann auch erste Erfahrungen in der zentralen Steuerung. 2014 wechselte ich zu Simon & Focken und schon ein Jahr später bearbeitete ich nicht mehr das E-Mail-Projekt, für das ich zunächst eingesetzt war, sondern durfte die Tagessteuerung in der ZPS unterstützen.

Was genau hat Sie motiviert, die Teamleiterposition zu übernehmen?

Torsten Diederichs: Ich war auf der Suche nach einer neuen Aufgabe innerhalb der Servicecenterbranche, aber in einem neuen Bereich. Da kam das Stellenangebot genau zur richtigen Zeit. Ich hatte bereits durch meine früheren Tätigkeiten einen Einblick in die Bereiche Controlling und Steuerung, darum wusste ich, dass dieses Thema zu meinen Interessen und Talenten passt. Als zahlenaffiner und leistungsorientierter Mensch ist die Echtzeitsteuerung von Projekten genau die Herausforderung die ich gesucht habe. Ob ich genau wusste, was da auf mich zukommt? Ganz ehrlich gesagt, nein, aber ich lerne jeden Tag hinzu und diese Entwicklung macht mir wahnsinnig viel Spaß.

Matthias Lehmann: Als im Juni 2016 feststand, dass der bisherige Teamleiter Steven Denke in den Vertrieb wechseln möchte, habe ich ihm und Oliver Ladicke gegenüber Interesse signalisiert. Gleichzeitig sind wir in die Diskussion gegangen, die Teamleitung möglicherweise aufzuteilen. Die Anforderungen vom Auftraggeber werden immer größer und komplexer, so dass wir diese Neuerung für sinnvoll und zielführend halten.  Im August wurde das Ganze dann umgesetzt, seitdem übe ich diese Tätigkeit aus.

Wie lief der Einstieg so?

Thorsten Diederichs: Ich hatte die Chance, mit einem vierwöchigen Praktikum zu beginnen. Im Anschluss daran wurde mir die Stelle als Teamleiter zentrale Steuerung im Inbound angeboten. Jetzt, wo ich die ersten Wochen in meiner neuen Position hinter mir habe, kann ich sagen, dass ich täglich mein Wissensfeld erweitere und immer mehr in die einzelnen Projekte eintauche. Neben meinen tollen Team und meinem Vorgänger Steven Denke unterstützen mich alle Kollegen vor Ort und an den Standorten sehr, wofür ich mich auf diesem Weg ganz herzlich bedanken möchte.

Matthias Lehmann: Die ersten Wochen waren sehr aufregend und zugleich nichts neues für mich, da ich schon von Beginn an sehr eng mit meinem Chef Steven Denke zusammen gearbeitet habe und versucht habe, die Hintergründe zu verstehen. Es fühlt sich gut und richtig an, diesen nächsten Schritt gegangen zu sein.

Wie sieht denn Ihr neuer Alltag als Teamleiter so aus?

Thorsten Diederichs: Mein Arbeitsalltag splittet sich in viele Teile auf. Morgens mache ich mir als erstes ein Bild vom Vortag und bespreche die Werte mit meinen Frühsteuerern, danach fasse ich alles zusammen, erstelle entsprechende Reporte und beantworte eine Vielzahl von E-Mails. Meistens kommen dann schon die ersten Telkos mit den Team- und/oder Projektleitern oder den anderen Fachabteilungen hinzu. Die wichtigste Aufgabe für mein Team und mich ist es, zu jedem Zeitpunkt die verschieden Projekte (zwischen 70 – 80 Stück) im Auge zu behalten, und rechtzeitig die verschiedensten Steuerungsimpulse an die einzelnen Team- & Projektleiter zu senden. Parallel müssen wir im Rahmen der Intraday Tagessteuerung die Mitarbeiter entweder in den Projekten verschieben, abbauen oder aber, bei einem Calleingang über Plan, auch kurzfristig zusätzlich einplanen. Ein weiterer wichtiger Baustein ist die Zeiterfassung der Mitarbeiter, die komplett über unsere Abteilung läuft.
Den größten Teil meines Arbeitstages nimmt derzeit noch das Kennenlernen und Festigen der einzelnen Projekte, Kennzahlen und Prozesse in Anspruch, einschließlich der alltäglichen ToDos eines Teamleiters.

Matthias Lehmann: Ich führe nun ein Team mit sechs Mitarbeitern und es ist meine Aufgabe, den Überblick über das große Ganze zu behalten. Vorher als Tagessteuerer hatte ich in der täglichen Arbeit vorrangig mit den Teamleitern zu tun, nun sind es eher die Standort- und Projektleiter. Eine enge Abstimmung mit ihnen ist für eine zentrale Abteilung wie die ZPS auch unbedingt notwendig. Um immer auf dem neuesten Stand zu sein, wird sich in diversen Telefon- und Webkonferenzen oder aber per E-Mail täglich mehrfach ausgetauscht. Die große Herausforderung für mich ist es, nun wirklich alles im Blick zu haben: Wie geht es meinem Team, wie kann ich ihnen die Arbeit erleichtern und gleichzeitig dem Auftraggeber gerecht werden?

Was möchten Sie in Ihrer neuen Position erreichen?

Thorsten Diederichs: Mein Ziel ist es nach meiner Einfindungsphase gemeinsam mit meinem Team die einzelnen Prozesse in den Projekten zu optimieren, um so eine noch bessere Balance zwischen den täglichen Herausforderungen in den Teams und den Erfolg des Projektes sicher zu stellen. Konkrete Ansätze sind bereits in meinem Kopf, werden jetzt nach und nach besprochen und dann umgesetzt.

Matthias Lehmann: Es ist mir persönlich wichtig „das Baby“ von Steven Denke und Oliver Ladicke, die die ZPS in ihrer heutigen Form auf die Beine gestellt haben, erfolgreich weiterzuführen und weiterzuentwickeln. Ich möchte persönlich sowie mit der Firma zusammen täglich wachsen und wünsche mir maximale Gewinne für das Unternehmen sowie ein zufriedenes Team in der ZPS. Der Weg dorthin führt über klare Prozesse und einen fairen, wertschätzenden Umgang miteinander.

Wir danken Ihnen beiden und wünschen Ihnen viel Erfolg!

 

83 Tage SALESkultur – Oliver Jeß im Interview

Seit dem 1. Juni 2016 haben wir Oliver Jeß an Bord der Invitel Unternehmensgruppe. Als vierter Geschäftsführer ist er per Prokura für die SALESkultur verantwortlich, den Outbound-Spezialisten der Unternehmensgruppe. Um die sonst üblichen 100 Tage abzuwarten, waren wir zu neugierig und haben darum schon ein wenig vorher mal nachgefragt, wie es ihm so ergangen ist.

Was hat Sie dazu bewogen, diesen Job anzunehmen?

Als ich gefragt wurde und mich mit der Invitel Unternehmensgruppe beschäftigt habe, hat mich fasziniert, dass sie ein inhabergeführtes Unternehmen ist. Ich habe an allen möglichen Stellen von der Philosophie gehört, mit der unser Gesellschafter Herr Rieck dieses Unternehmen aufgebaut hat und auch weiterhin führt. Den Gedanken, die Herr Rieck allen wichtigen Stellen positioniert, folge ich vollständig, denn ich halte es für eminent wichtig, gerade im Servicecenter-Bereich den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Philosophie in einer Zeit durchzuhalten, die geprägt ist von Preisverfall, von Konsolidierung im Markt und einer immer stärkeren Orientierung an großen, globalen Playern, finde ich bemerkenswert und unterstütze es. Deswegen konnte ich mich sehr schnell, auch nachdem ich mit den anderen Geschäftsführern gesprochen habe, mit dem Unternehmen identifizieren.
Natürlich hat mich ganz besonders die SALESkultur gereizt, weil ich glaube, dass das nach wie vor ein Wachstumsbereich ist, auch durch Sales in der Digitaliserung, der das Unternehmen in der Gruppe erfolgreich unterstützen kann.

Dementsprechend hatten Sie sicher auch gewisse Erwartungen an Ihren neuen Job.

Das ist korrekt. Die SALESkultur ist ja aus Simon & Focken geboren. Das heißt, Simon & Focken als Traditionsunternehmen, das auch sehr stark war im Bereich Outbound/Vertrieb, dann einen starken Umbruch in Richtung Inbound und Service in der Telekommunikationswelt erlebt hat, kehrt jetzt wieder zurück, über die SALESkultur und die Mitarbeiter, die im Grunde genommen dort geblieben sind, zurück in eine professionelle Sales-Welt. Hierfür einen neuen Nährboden zu schaffen und an der Entwicklung einer eigenen Kultur mitzuwirken, finde ich ganz besonders reizvoll. Für die Invitel Gruppe, bzw. für die Mitarbeiter, denn eins steht fest: Outbound ist anders und verdient die Management Attention, die in der Vergangenheit einfach nicht gewährleistet werden konnte. Deswegen finde ich die Entscheidung, die SALESkultur mit einem eigenen verantwortlichen Geschäftsführer zu besetzen, auch konsequent und richtig.

Hatten Sie konkrete Vorstellungen davon, was Ihre Aufgaben sein würden?

Ich lerne die Invitel Unternehmensgruppe immer noch kennen. Wie in jeder Firma entwickelte sich eine eigene Sprache, eigene Kennzahlensysteme, eine eigene Kultur mit Dingen umzugehen. Das lerne ich nach wie vor kennen, bin aber begeistert von der Art und Weise, wie mir begegnet wird: mit sehr viel Vorschußvertrauen, mit einer grundsätzlichen Freundlichkeit, mit einer Offenheit auch meinen Themen gegenüber, die ich von außen mitbringe. Das ist auch eine der Erwartungen, die die Geschäftsführer an mich haben: Themen, die ich in dritten Unternehmen gelernt, beobachtet, umgesetzt habe, mitzubringen und mit meiner noch nicht durch den Betrieb gefärbten Brille Dinge aufzudecken, die wir vielleicht besser oder anders machen können, sinnvoller machen können, als wir das vielleicht bislang getan haben. Einer dieser Punkte ist zum Beispiel, dass die SALESkultur noch immer sehr stark, ich nenne das mal „am Nabel des Inbounds“ hängt. Das merkt man in ganz vielen Bereichen: beim Training, bei den Kennzahlen, auch in Teilen der Planung und der Führung. Hier müssen wir uns in der SALESkultur verändern, um noch erfolgreicher dem Thema Sales gerecht zu werden. Das ist eine der Erwartungshaltungen, mit denen dieses Unternehmen an mich herantrat.

Wie soll dieser Abnabelungsprozess gestaltet werden?

Die SALESkultur soll innerhalb der Gruppe mit ihren eigenen Werten, die sie ausmachen, ihren eigenen Weg finden, um den Nährboden für erfolgreichen Sales zu bilden. Dazu gehören flache Hierarchien, eine extrem offene und transparente Kommunikation und Themen. Dazu gehören aber auch Themen, die die Mitarbeiter ganz konkret betreffen: flexible Arbeitszeiten, eine leistungsorientierte Vergütung, das Wahrnehmen und Fördern von Erfolg, aber auch das Auffangen von Misserfolg und die Umwandlung in Erfolg. Das sind Themen, die in der SALESkultur individueller betrachtet werden müssen, als es das vielleicht im Inbound Not tut.

Wie waren Ihre ersten Tage?

Sie waren SEEEHR lang, das betrifft die ganzen ersten Wochen. Viel Input, offene Augen, einiges Erstaunen auf meiner Seite. Über Dinge, die unerwartet gut laufen genauso wie über Dinge, die nicht ganz so gut laufen. … Ursachenforschung, woran liegt das? Dieses Bild gewinnt inzwischen an Form. Vielleicht ist es deswegen, dass man sagt, die ersten 100 Tage sind eigentlich eher ein sublimierender Prozess des Aufnehmens und erst im Anschluss kommt das Umsetzen veränderter Strategien. Genauso werde ich das auch weiter verfolgen. Denn weil wir eben aus einem bestehenden Unternehmen heraus gewachsen sind, glaube ich nicht, dass wir eine Revolution brauchen, sondern eine Evolution.
Ich war gleich in der ersten Woche mit einigen Herausforderungen konfrontiert, die dazu führten, dass ich ausgesprochen schnell operativ laufen lernen musste und wenig Zeit hatte, mich inhaltlich mit dem Unternehmen auseinandersetzen. Dazu komme ich nun so langsam.

Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial?

Die Unternehmensphilosophie von Herrn Rieck sollte sich meinem Empfinden nach noch stärker in allen Bereichen widerspiegeln. An einigen Stellen möchte ich gern mehr Kraft und Aufwand in den Menschen stecken, als in Systeme und Prozesse. Die Themen Change und Entwicklung sind mir aus meiner Berufserfahrung heraus wohlvertraut und darum freue mich darauf, auch hier Aufgabe in diese Richtung zu finden. Wäre es einfach, wäre ich nicht gekommen.

Wie sieht ein typischer Arbeitstag von Oliver Jeß aus?

In der Regel fängt mein Telefon an, irgendwann zwischen halb acht und acht, zu klingeln, und um dieselbe Zeit hört es am Abend damit wieder auf. Dann habe ich Zeit, mich um meine E-Mails zu kümmern.

Wie verstehen Sie Führung?

Was ich unter Führung verstehe, kann ich in einem Satz zusammenfassen: Wenn ich nicht mehr gebraucht werde, habe ich als Führungskraft alles richtig gemacht. Denn das bedeutet, dass ich es geschafft habe, die mir zugeordneten Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage zu versetzten, ihre Aufgaben auch zu erledigen, ohne dass der Leitwolf ständig da ist. Nur dann habe ich die Möglichkeit, mich selbst auf strategische Themen zu konzentrieren. Nur dann kann ich das Unternehmen weiter entwickeln. Nur dann schafft es die Organisation, nicht mehr ständig aus der operativen Notwendigkeit heraus zu arbeiten.
Einen ähnlichen Anspruch habe ich natürlich an meine Führungskräfte. Ich teile an dieser Stelle auch das, was Herr Rieck hier sagt: Führung ist am Ende des Tages alles. Von den Führungskräften in der SALESkultur erwarte ich ganz konkret, dass sie nah am Mitarbeiter sind. Es ist notwendig zu fordern und zu fördern. Es ist notwendig, für die Führungskräfte als Vorbild zu agieren, innerhalb ihrer Teams. Es ist notwendig, dass die Führungskräfte wahrnehmen, wenn ihre Mitarbeiter Störungen empfinden. Das können inhaltliche Störungen sein, wie ein defekter PC, aber auch emotionale Störungen sein – „ich bin einfach gerade nicht erfolgreich“. Dieses aufzufangen, und, ich nenne es mal, „wegzukuscheln“, also dem Mitarbeiter dabei helfen, es zu überwinden, Störungen aus dem Weg zu räumen, das ist ihre Aufgabe. Natürlich gehört andersherum auch dazu, Erfolge gemeinsam mit den Mitarbeitern zu feiern. Wir benötigen Lob, genauso wie Kritik, beides muss konstruktiv sein. Es muss eine auf den Mitarbeiter zugeschnittene, konstruktive Kommunikation stattfinden. Wir brauchen in der SALESkultur Menschen, die Lust haben, gemeinsam mit anderen Menschen erfolgreich zu sein. Dann wird die SALESkultur funktionieren, so funktioniert Vertrieb.

Was möchten Sie mittelfristig erreichen?

Mittelfristig ist das Ziel, sich zurück auf die inhaltlichen strategischen Themen zu konzentrieren, den Vertrieb dabei zu unterstützen, die SALESkultur optimal auszulasten und wachsen zu können. Wir haben drei Standorte, a n denen wir heute unterwegs sind, an allen drei Standorten haben wir die Möglichkeit, uns zu vergrößern. Darüber hinaus stehen uns über die Gruppe andere Standorte zur Verfügung, wo Platz ist und es inhaltlich Sinn machen würde. Das sind strategische Themen, mit denen ich mich bald auseinander setzen möchte, aber ja, augenblicklich bin ich operativ stark eingebunden.

Vielen Dank Herr Jeß und gutes Gelingen!

 

Neu im Vertriebsteam: Jana Becker

Jana BeckerSeit einigen Wochen ist unser Vertriebsteam wieder um eine Kollegin reicher. Den Neuzugang Jana Becker stellen wir Ihnen heute vor.

Hallo Frau Becker, danke, dass Sie sich die Zeit nehmen, sich uns vorzustellen. Bevor wir in die Tiefe Ihrer neuen Position gehen, interessiert uns der Weg, der Sie heute hierher gebracht hat.

Ich bin Jana Becker, 36 Jahre jung, gebürtig aus Magdeburg-Diesdorf. Wunderschön ländlich gelegen, ein Fleck irgendwo im Nirgendwo, welchem ich treu geblieben bin und sicher auch bleiben werde. Ich habe Germanistik und Philosophie (Lehramt) an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg studiert – vorab ein Volontariat beim Rundfunk, im Bereich Nachrichten absolviert und beendet. Während des Studiums habe ich als freie Redakteurin gearbeitet. Ich schwärme für gute und offene Kommunikation: „Sprache ist nur dann gut, wenn sie verstanden wird.“

Ihre Position als Business Development Manager ist zwar neu, doch die Invitel Unternehmensgruppen kennen Sie schon länger, richtig?

Ich bin nun über 2 ½ Jahre in unserem Unternehmen und in dieser Zeit öffneten sich bereits einige Türen für mich. Mein Weg führte über die Tätigkeit der Assistenz der Standortleitung in das Trainings- und Rekrutierungsteam und anschließend in die operative Projektleitung. In meiner neuen Position kann ich diese verschiedenen Erfahrungen kombinieren und für zukünftige Projektaufträge nutzen.
Ich komme jeden Tag gern zur Arbeit…. Warum? Ich darf – ICH sein. Vorschläge und Ideen werden dankend angenommen. Es sind kreative Kollegen und Mitarbeiter, die unsere Projekte spannend und sehr dynamisch machen. Es darf auch mal etwas nicht auf Anhieb klappen. Das ist natürlich nicht schön, aber es sind wichtige Erfahrungswerte. Ein Dankeschön an alle meine bisherigen Wegbegleiter :).

Was genau charakterisiert denn Ihre neue Aufgabe?

Es geht darum neue Kundenfelder aufzutun, diese Kunden nachhaltig zu begeistern und sie somit an uns zu binden – im positivsten aller Sinne. Immer am Puls der Zeit zu sein, immer etwas Neues bieten können, kombiniert mit Altbewährtem, ist für Neu- und Bestandskunden das A und O, weckt Interesse und fesselt. Meine Erfahrungen im Projektmanagement und in der strategischen Kommunikation lassen sich somit in meiner neuen Funktion fabelhaft kombinieren.

Klingt nach einer großen Aufgabe. Wie gehen Sie diese an?

In meinen ersten Schritten, im Team um Herrn Hartwig, kümmere ich mich um den Kundenaufbau des Projekts BusinessLine. Der Online Sekretariatsservice ist ein sehr spannendes und vielversprechendes Konzept, welches seinen Nutzern viele Vorteile verschafft. Gerade über die Kontaktschiene mittels Multiplikatoren und Kooperationen hoffe-denke-meine ich, erfolgreich zu sein. Wie darf man sich das konkret vorstellen? Gemeinsam mit verschiedenen Interessenverbänden aus Handwerk, Handel und anderen Unternehmergruppen schnüren wir ein Mitgliedervorteilspaket und erwirken dadurch eine WIN-WIN-WIN Aktion.
Will heißen: (1.) Der Verband kann seinen Mitgliedern einen Vorteil bieten, (2.) die Mitglieder erzielen einen hohen Nutzen von den vielen Vorteilen, die die BussinessLine bereitstellt und (3.) wir können unseren Kundenstamm ausbauen. Ein weiterer Fokus meiner neuen Tätigkeit stützt sich auf die Marken Invitel und Simon & Focken der Invitel Unternehmensgruppe. Hier liegt das Hauptaugenmerk bei den Top 150 Unternehmen am Markt, die uns bislang noch nicht kennen. Ich möchte uns als Unternehmensgruppe vorstellen, unsere langjährigen, vielfältigen und erfolgreichen Projekte präsentieren und mit unseren neuen Kunden die individuellen Bedarfe besprechen.  Mit den neuen Geschäftsbeziehungen möchte ich den Weg für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ebnen, aus der anschließend neue und spannende Projekte entstehen.

Was hilft Ihnen dabei, welcher Werkzeuge bedienen Sie sich, um diese Ziele zur erreichen?

Für meine spannende neue Arbeit sind natürlich das Netzwerken, Kontakte knüpfen sowie Termine vereinbaren das A und O. Für meine Recherchen sowie Kontaktaufnahmen nutze ich Social Business Networks, wie Xing und LinkedIn. Künftig besuche ich zudem Veranstaltungen, Messen und andere BusinessEvents.
Aber das sind in der Tat nur Kanäle und Medien, derer ich mich bediene. Das allein genügt nicht, ich selbst bin ja sozusagen der Schlüssel zum Erfolg. Professionelles Auftreten, analysieren und strategische Kommunikation, gepaart mit Empathie und Unternehmensidentifikation, ernstes Interesse am Gegenüber, Humor und das Festhalten an Werten – diese Eigenschaften bestimmen mein Leben, im Joballtag genauso wie im Privaten.

Apropos: wie ist der Privatmensch Jana Becker so?

Mein zu Hause, mein familiäres sowie freundschaftliches Umfeld halte ich hoch – es ist mir sehr wichtig.  Seit 6 Jahren werde ich von meiner wundervollen Tochter Henriette begleitet, Glück meines Lebens – die mir täglich aufzeigt, wie schön und zugleich anspruchsvoll das Leben ist. Meine Freizeit verbringe ich am liebsten in der Natur. Ich reise und koche gern. Wenn die Tage dunkler und ungemütlich werden und um die schöne Weihnachtszeit herum, spiele ich gern auf meinem Klavier oder lese ein gutes Buch. Wichtig für mich und mein Leben sind Familie und Freunde, zielgerichteter Erfolg, Kommunikation, Perspektivenwechsel, Empathie, Neugier, Mut und Selbstbestimmtheit…

Haben Sie ein bestimmtes Motto, welches Ihre Einstellung zu Ihrer Arbeit am besten beschreibt?

Als Germanistin liebe ich Bonmots berühmter Menschen, Aphorismen etc. Da habe ich kein bestimmtes, sondern eher das passende für jede Gelegenheit. Doch leitend für meine neuen Aufgaben ist mein Motto „Jede gute Idee braucht einen klugen Gedanken.“ Kommunikation ist wie die Konstruktion einer Maschine: Nur wenn alle Rädchen an der richtigen Stelle sitzen, wird sie funktionieren. Deshalb richte ich stets meinen Fokus auf eine umfassende Bestandsaufnahme. Sie ist der Ausgangspunkt dafür, die einzelnen Bauteile passgenau zu entwickeln und in einer durchdachten Konstellation anzuordnen.
Mein Anspruch ist es, immer ein Vorbild zu sein! Dem werde ich natürlich nicht immer gerecht… Aber daran arbeite ich konsequent 😉 .

Was möchten Sie uns als Schlussworte mit auf den Weg geben, womit merken wir uns Jana Becker?

Der kluge Henry Ford hat einst gesagt: „Wer aufhört zu werben, um Geld zu sparen, kann ebenso seine Uhr anhalten, um Zeit zu sparen.“ Ich freue mich, für unser Unternehmen künftig zu werben, Kontakte zu knüpfen und Kunden zu gewinnen.

 

Was macht eigentlich – die Rekrutierung?

Kristina_Mankowski_3Einen wichtigen Teil des Personalbereiches stellt die Rekrutierung dar. Teamleiterin Kristina Mankowski berichtet heute über ihr Team und dessen Aufgaben:

Wir sind Dienstleister, Ansprechpartner und Detektive. Wir sind kreative um-die-Ecke-Denker, Verkaufstalente, Jongleure und Entertainer. Die Rekrutierung ist das Eingangstor für unsere neuen Mitarbeiter – für Kundenberater, Azubis, Teamleiter. An uns kommt keiner vorbei. Jeder Erstkontakt mit Menschen, die möglicherweise in der Unternehmensgruppe arbeiten möchten, findet über uns statt, ganz gleich, ob wir selbst aktiv suchen oder gefunden werden. Wir sind also der erste Eindruck. Und der zählt bekanntlich immer, in unserem Fall aber besonders.

Warum das so ist? Es liegt an der aktuellen Situation auf dem Arbeitsmarkt. Die ist eine Herausforderung: Die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungen ist gestiegen. Das ist bekannt. Was viele übersehen, ist die strukturelle Verschiebung innerhalb der verschiedenen Arbeitnehmerschichten. Vor 2015 hat sich z.B. eine Friseurin bei uns beworben, da sie in ihrem eigenen Beruf zum Teil deutlich schlechter verdient hat. Mit Einführung des Mindestlohns bleibt sie in ihrem Beruf, da es auf den ersten Blick keinen Unterschied mehr gibt. Das Handwerk ist ebenfalls gut gefragt, also kommen auch aus dieser Brache weniger Bewerber. Um es bildlich auszudrücken: es fällt uns, die wir sehr gern Quereinsteiger beschäftigen, deutlich schwerer, „in anderen Revieren zu wildern“.
In Städten wie z.B. Magdeburg haben wir wieder viele Mitbewerber, die ebenfalls nach Service- oder Sales Talenten suchen. Daher ist es wichtig, die Bewerber ab dem ersten Moment für uns zu begeistern. Das ist nicht immer leicht, denn jeder Bewerber hat andere Bedürfnisse, Wünsche, Vorstellungen und Vorerfahrungen. Dem einen sind Provisionsmöglichkeiten wichtig, dem anderen die Arbeitszeiten.
Einige kommen zu uns, da wir unbefristete Arbeitsverträge anbieten. Und dann gibt es noch diejenigen, die wegen unserer Unternehmenskultur, der Werte, die wir jeden Tag ein Stück weit mehr zu leben versuchen, ein Teil von uns werden wollen.

Als Team der Rekrutierung ist es daher unsere Aufgabe, jeden Bewerber individuell und wertschätzend zu begrüßen und ihn oder sie durch den Bewerbungsprozess zu begleiten. Wir verstehen uns als Dienstleister am Bewerber. Wir sind aber auch Dienstleister für alle Bereiche der Invitel Unternehmensgruppe:
Ein Auftraggeber möchte uns mehr Volumen geben? Oder sogar ein neues Projekt? In der Telekommunikation steht das Saisongeschäft vor der Tür? Fluktuation soll ausgeglichen werden? Ein neuer Teamleiter oder Personalsachbearbeiter wird dringend benötigt? Nichts davon funktioniert ohne die nötige Manpower, und neue Mitarbeiter sind nun einmal nicht so eben aus dem Hut gezaubert. Dafür sind wir da! Viel Unterstützung bekommen wir hier von den Kollegen aus der Unternehmenskommunikation: Ansprechende und irgendwie anders geschriebene Stellenausschreibungen, Plakate, die den Blick fangen, eine kreative Microsite und vieles mehr. Auch die Kollegen aus der Operativen unterstützen uns. Sei es auf Messen oder bei Promotionaktionen oder einfach mit tollen Ideen.

Dabei klingt es schon an: für das Suchen und das Gefunden werden gibt es verschiedene Wege, Kanäle und Mechanismen. Arbeitssuchende müssen bei ihrer Suche auf uns stoßen. Unser wichtigstes Instrument ist das Internet. Aber welche Portale wollen wir bespielen? Alle? Viel zu teuer! Indeed, Facebook, Ebay? Wir sind also auch Detektive und stetig auf der Suche nach dem perfekten Portal.
„Das“ perfekte Portal gibt es natürlich nicht. Es ist ein Zusammenspiel aus vielen Faktoren, jedes hat seinen eigenen Charakter. Hilfreich sind Meta-Tools, die zum Beispiel einen solchen Effekt kreieren: Sobald einmal unsere Stelle aufgerufen wurde, wird ein Interessent uns immer wieder im Internet treffen.  Dank der Dienste eines großen Suchmaschinenanbieters wird unsere Werbung auf diversen Seiten angezeigt. Ganz nebenbei. Aber es fällt auf.

Wir müssen kreativ und um die Ecke denken: Integrationsfachdienste, Weiterbildungsträger, Berufsschulen. In diesen Institutionen finden wir die motivierten Kollegen von morgen. Darum sind wir immer um Kooperationen mit solchen wichtigen Partnern. Auch Arbeitsvermittler und Personaldienstleister gehören dazu, genauso wie die Arbeitsämter, bzw. Jobcenter. Hier sind wir richtige Verkaufstalente geworden. Warum? Nun, warum sollen diese Ansprechpartner ihre Kunden ausgerechnet an uns vermitteln? Hier gilt es, auch die Menschen an den Vermittlungs- und Empfehlungspositionen für uns zu begeistern, sie stellen einen wichtigen Hebel dar für die Suche nach neuen Kollegen.
Zugegeben, diese Aufgabe fällt uns leicht, denn es spricht unglaublich viel für eine Tätigkeit in der Unternehmensgruppe. Das erleben wir Tag für Tag. Die Rahmenbedingungen, die Verdienstmöglichkeiten und der offene und menschliche Umgang miteinander sind nur einige der Argumente, die für uns sprechen. Der regelmäßige Austausch mit unseren Partnern auf Augenhöhe und entlang unseres Leitbildes der Werte „Ehrlichkeit, Menschlichkeit, Offenheit“ sind ebenfalls Kernelemente der erfolgreichen Zusammenarbeit. Persönliche Termine an den Standorten, Telefonate statt E-Mails, Leidfäden mit wichtigen Infos  – das sind dabei unsere Werkzeuge.

Als Mitarbeiter in der Rekrutierung ist eine Fähigkeit unabdingbar: das Jonglieren!
Wer denkt, wir können uns nur einer Sache nach der anderen widmen, der liegt falsch. Hier passieren viele Dinge gleichzeitig. Mal erfassen wir einen Bewerber, da klingelt das Telefon und ein anderer Interessent ruft an. Parallel werden Arbeitsverträge bestellt, Statistiken erstellt, Bewerberrunden auf die Beine gestellt, mit Projektleitern gesprochen und Messeauftritte geplant. Dabei alle Bälle in der Luft zu halten, ist eine echte Herausforderung. Schön, dass wir ein eingespieltes Team sind, denn einer der Kollegen fängt einen vielleicht trudelnden Ball schon auf.

Ach genau, wir organisieren viele Bewerberrunden, meist nur kurz AC genannt, nach dem englischen Begriff Assessment Center. Einen interessierten Bewerber in so einer Vorstellungsrunde zu einem künftigen Kollegen zu machen, das bedarf des vollen Einsatzes aller Beteiligten. Wer eine Bewerberrunde mitgemacht hat, der weiß, hier sind wahre Entertainer am Start. Die Konditionen trocken per Power Point an die Wand werfen war gestern. Die Kunst liegt darin, zusätzlich locker und dennoch seriös zu erklären und zu begeistern, an der richtigen Stelle eine lustige Anekdote einzuflechten und die Teilnehmer einzubinden. Das Ganze dann teilweise viele Tage am Stück und an verschiedenen Standorten.

Klingt anstrengend? Ja. Aber auch vielseitig, herausfordernd, lehrreich und lohnenswert. Denn wo sonst kann man so aktiv und unmittelbar eine positive Zukunft des Unternehmens mitgestalten?!

 

genialsozial – Aktionstag bei der SALESkultur

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Genialsozial – so lautete das Motto des vergangenen Dienstag bei der SALESkultur-Niederlassung in Leipzig. 

Am 21. Juni 2016 war nicht viel los in Sachsens Schulen, denn die Schüer waren ausgeflogen: sie tauschten für einen Tag Schulbank gegen Arbeitswelt. Wir durften an diesem Tag Lucie begrüßen, Schülerin der 9. Klasse an der Oberschule Krostitz. Und Lucie schnupperte zum ersten Mal Servicecenter-Luft. Das tat sie natürlich nicht einfach nur so. Nein, der Grund war, dass sie und ihre Mitschüler an diesem letzten Dienstag vor den Sommerferien dasselbe taten, wie schon in den beiden Jahren zuvor: am genialsozial-Aktionstag teilnehmen und ihren Lohn danach einem guten Zweck spenden.

Lucie kam zugegebenermaßen nicht ganz von ungefähr auf die SALESkultur, denn sie ist die Tochter unserer Teamleiterin Ute Milus. Und so konnte sie an diesem Tag das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden: den Arbeitsplatz ihrer Mama endlich einmal live erleben und gleichzeitig Geld für eine gute Sache generieren. Ihr kam dann auch direkt eine verantwortungsvolle Aufgabe zu, nämlich den für diesen Tag anberaumten Backwettbewerb & Bazar zu betreuen. Passend zum derzeitigen EM-Fieber, welches auch bei uns grassiert, wurden leckere Kalorienbomben zum Fußballthema gebacken. Der Gewinner wurde per Abstimmung unter Lucies strengem Blick ermittelt, ihm/ihr winkten neben Ruhm und Ehre auch ein Gutschein. Sie selbst fand den Käsekuchen am leckersten und den Fußballfeldkuchen am schicksten, verriet sie uns. Letzterer, gebacken von Manuela und Simone Schmidtke, war dann auch der Gewinner. Die Erlöse des Kuchenverkaufs gingen ebenfalls an eine gemeinnützige Organisation.

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Die jährliche Aktion „genialsozial – Deine Arbeit gegen Armut“ gibt es in Sachsen bereits seit 2005, in Anlehnung an das norwegische Original „Operasjon Dagsverk“ (übersetzt ungefähr „Operation Tageslohn“), das sogar schon seit 1964 existiert. Im letzten Jahr haben bereits 268 sächsische Schulen mit 29.300 Schülern daran teilgenommen. Dabei kamen stolze 590.000 € zusammen für soziale Projekte. Diese Summe wird aufgeteilt. Die Hälfte geht an globale Projekte, etwa an den Neubau einer Grundschule in Sierra Leone oder an ein Krankenhaus in Nepal, welches dringend einen neuen Krankenwagen benötigt. 30% der gespendeten Löhne fließen in lokale Projekte direkt im Umkreis der Schulen. So hat ein Leipziger Gymnasium beispielsweise das Projekt „Schule ohne Rassismus“ damit finanziert und Spenden an nahegelegene Hilfsorganisationen für Kinder geleistet. Die Auswahl der geförderten Projekte treffen die Schüler übrigens selbst, eine hundertköpfige Jury kommt jährlich zusammen und entscheidet darüber.

Lucie selbst hat schon zum dritten Mal bei genialsozial mitgemacht. In den letzten Jahren war sie dafür in einem Altenheim und in einer großen Drogeriemarktkette. Dass sie an einem einzigen Tag in den Unternehmen nicht viel von dem tatsächlichen Berufsbild mitbekommt, findet sie nicht schlimm: „Darum geht es ja auch nicht, ich mache ja hier kein Praktikum. Ich finde es aber wichtig mitzuhelfen, besonders, wenn es doch so einfach ist. Für mich bedeutet es einen Tag spannende Abwechslung vom Schulalltag, aber in der Summe geht es um richtig viel Geld, was dringend irgendwo benötigt wird. Wenn Helfen so einfach ist, dann sollte doch jeder mitmachen!“ Da können wir Lucie nur zustimmen. Den Blick auch einmal von sich selbst wegzulenken und auf die Not anderer zu schauen, fällt im Alltag oft schwer, ist aber notwendig. Schließlich tragen wir alle gemeinsam die Verantwortung für die Zukunft unserer Gesellschaft. Das Bedürfnis, zu helfen, steckt in den meisten von uns, es ist ein Teil unserer Menschlichkeit. Weil Menschlichkeit auch einer der Werte ist, für die die Invitel Unternehmensgruppe voller Überzeugung steht, war die Unterstützung von genialsozial natürlich Ehrensache.

Und Lucie, was hat sie aus ihrem Tag bei der SALESkultur mitgenommen? „Ich fand es richtig klasse, mal einen Eindruck davon zu bekommen, was meine Mama hier jeden Tag so leistet. Ich hätte nicht gedacht, dass es so trubelig ist. Die Atmosphäre hier fand ich angenehm, super locker, die meisten haben mir direkt das Du angeboten.“

Wir danken Lucie für ihren Einsatz und allen anderen, die geholfen haben, genialsozial zu einer Erfolgsgeschichte werden zu lassen. Wir freuen uns sehr, Teil dieses Tages gewesen zu sein. Er diente nicht nur dazu, Geld zu sammeln für soziale Projekte, sondern schärft auch das Verantwortungsbewusstsein junger Menschen für die Welt, in der wir gemeinsam leben. Außerdem drücken wir natürlich die Daumen, dass ordentlich Geld zusammen gekommen ist!*

*Die Ergebnisse des genialsozial-Aktionstages 2016 lagen zum Zeitpunkt der Veröffentlichung noch nicht vor. Nach Erscheinen sind sie unter //www.saechsische-jugendstiftung.de/programme-projekte/genialsozial nachzulesen.

 

Gestión de calidad – Deutsches Qualitätsmanagement auf Gran Canaria

Gisela Hartmann, QM LeitungGisela Hartmann, Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (kurz QM) der Invitel Unternehmensgruppe, nimmt uns in diesem Beitrag mit auf eine Reise an unseren sonnigsten Standort – nach Gran Canaria.

Das Qualitätsmanagement ist dafür verantwortlich, dass die Systeme und Prozesse in der Invitel Unternehmensgruppe normgerecht vonstattengehen. Dass das so ist, lassen wir uns regelmäßig vom TÜV bescheinigen, denn manchmal gilt eben doch: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Auch für viele unserer Auftraggeber ist es ein wichtiges Argument, dass wir uns an die vorgegebenen DIN Normen halten. Was  zunächst trocken klingt, ist in der Realität zuweilen sehr aufregend, wie zuletzt der Besuch des TÜVs Nord an unserem Simon & Focken Standort auf Gran Canaria.

Am 7. und 8. April 2016 hat im sonnigen Maspalomas auf Gran Canaria die Neuzertifizierung und somit die Aufnahme in den Verbund der Invitel Unternehmensgruppe des Standortes Simon & Focken S.L.U. stattgefunden. Die eigens angereiste Auditorin des TÜV Nord überprüfte in diesem Jahr erstmalig Standorte der Invitel Unternehmensgruppe und lernte unser Qualitätsmanagementsystem somit von Grund auf neu kennen. Die besondere Atmosphäre, die durch das schöne Wetter und die gute Stimmung an unserem Inselstandort geprägt ist, fiel zwar auch der Auditorin deutlich positiv auf, doch ihre volle Überzeugung, dem Standort das TÜV-Zertifikat zu verleihen, basierte auf dem soliden Qualitätsmanagement- system und der im Rahmen der Audits nachgewiesenen Verinnerlichung und Umsetzung der Prozesse. Damit dieses lang geplante Ziel erreicht werden konnte, wurden die Kollegen des Standortes nicht nur standortübergreifend aus der Ferne unterstützt. Als Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements besuchte ich den Standort auch wiederholt, um die Kollegen ins Qualitätsmanagement einzuweisen und alle notwendigen Maßnahmen zur Vorbereitung der Neuzertifizierung auf den Weg zu bringen. Ich war zu diesen Zwecken bereits im Juli 2015 für längere Zeit vor Ort und konnte mich im Januar 2016 bei einem Folgebesuch zum einen von den Fortschritten bei der Implementierung der QM-Anforderungen überzeugen und zum anderen gemeinsam mit den Kollegen weiter am Feinschliff arbeiten. Zuversichtlich in Bezug auf die anstehende Neuzertifizierung trat ich die Abreise an.

IMG_0385Auf dem Endspurt Anfang April wurde dann noch einmal die ganze Flexibilität und Organisationskraft von QM und dem Standort selbst getestet, denn es gab wesentliche personelle Änderungen einzuarbeiten: einer der zwei von langer Hand vorbereiteten Bestandsteamleiter war ausgeschieden, einer neuen Kollegin war unlängst die Funktion der Teamleitung übertragen worden und ein weiterer Mitarbeiter war ganz frisch als fachlicher Ansprechpartner (FAP) benannt. Nun hieß es „Hacken in den Teer hauen“ und „QM-Feuer frei“. Die beiden neuen Funktionsträger mussten bis zum Audit am 07. und 08. April fit gemacht werden. Zwei Tage scheinen dafür nicht viel Zeit zu sein – und sind es auch nicht. Schließlich wollte und musste ich auch parallel das grundsätzlich geplante Voraudit, die Generalprobe, mit den übrigen Kollegen durchführen. Glücklicherweise zeigte sich bereits im ersten Gespräch mit der neuen Teamleitung Christiane Müller der positive Einfluss der engen Zusammenarbeit mit ihrem Kollegen und Bestandsteamleiter Clemens Vogel, welcher sein fundiertes Wissen zum Qualitätsmanagement und zu den Prozessen bereits zu wesentlichen Teilen im operativen Tagesgeschäft an sie weitergab. Dennoch galt es auch mit Frau Müller das gesamte QM-Paket durchzugehen und sie aufbauend auf die guten Grundkenntnisse weiterführend einzuweisen und auf das Audit vorzubereiten. Elias Petry, der neue FAP, konnte aufgrund der erst kurzen Zeit der Funktionsausübung nicht auf so einen umfangreichen Fundus von Kenntnissen zum Qualitätsmanagementsystem zurückgreifen. Es musste darum innerhalb kürzester Zeit so gut vorzubereitet werden, dass er auch einer Prüfung Stand halten kann. So wurde der Kollege einem Intensiv-QM-Training unterzogen, das sich über zwei Tage erstreckte und abwechselnd durch mich vor Ort und standortübergreifend via Telefonkonferenz durch die dezentrale Qualitätsmanagementbeauftragte, Conny Schulz abgehalten wurde. Dieser Herausforderung hat sich Elias Petry mit enormem Eifer gestellt.

Damit waren alle Vorbereitungen abgeschlossen – die Auditorin konnte kommen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist nach all den Jahren, dass die Aufregung vor solch einem Termin nie aufhört. Doch das ist gut. Denn Routine kann gefährlich sein. Auch dieses Mal war es so: als die Auditorin vor der Tür stand, hatten alle Beteiligten ein Kribbeln im Bauch. Nach einem kurzen Vorgespräch und Kennenlernen des neuen Standortleiters Maximilian Rieck, durfte er auch als erster seinen Standort präsentieren. Durch sein sicheres und souveränes Auftreten, das Präsentieren der Kennzahlen und der Prozesse hat er die Auditorin (Fazit der Auditorin) „tief beeindruckt“. Insbesondere war es die Tatsache, dass Maximilian Rieck innerhalb kürzester Zeit das Betriebsergebnis des Standortes deutlich heben konnte, wie sie betonte. Anschließend wurden die beiden Teamleiter auditiert und haben ein super Ergebnis erzielt.

Die Servicemitarbeiter blieben von dem Audit ebenfalls nicht verschont, was gut und richtig ist, denn am Ende des Tages sind sie essentieller Bestandteil des gesamten Systems. Die Auditorin wollte sich von den Kompetenzen der Mitarbeiter überzeugen und hat einige Kundengespräche mitgehört. Auch die Mitarbeiter haben durch ihr Fachwissen und ihre offene Art ein positives Bild bei der Auditorin hinterlassen. Danach war es für den fachlichen Ansprechpartner Elias Petry auch soweit. Sein Eifer war ungezügelt, frisch aus dem QM-Boot-Camp wollte er offensichtlich nun auch die Auditorin vollumfänglich von seinen Kenntnissen überzeugen. Denn während sie bereits der Ansicht war, sich ausreichend von der Einhaltung der Norm im Gespräch mit dem fachlichen Ansprechpartner vergewissert zu haben, sah Elias Petry das anders und bat die Auditorin, einmalig in der Geschichte der Zertifizierung der Invitel Unternehmensgruppe, sich noch etwas Zeit zu nehmen, damit er ihr auch tatsächlich alles zeigen kann, was ihm innerhalb der zwei Tage im Intensiv-QM-Crash-Kurs vermittelt wurde. Man konnte auch der Auditorin die Überraschung ansehen, kennen Auditoren es doch eher so, dass jeder Mitarbeiter froh ist, wenn das Audit beendet ist. Aber gern kam sie mit einem Lächeln der Bitte nach.

Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems auf der Basis der DIN EN ISO 9001:2008 wurde nachgewiesen. Durch die Auditorin wurde die Empfehlung für die Erteilung des Zertifikates ausgesprochen. Mein Dank an alle Beteiligten!

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Die Invitel Unternehmensgruppe ist einer der führenden Anbieter für Prozess-Services in Deutschland. 15 Unternehmen in 3 Marken unter dem Dach der Invitel Unternehmensgruppe setzen je nach Aufgabenstellung individuelle Projekte für Unternehmenskunden im Netzwerk um.

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