Künstliche Intelligenz und Digitalisierung – Neue Herausforderungen

test_sdSeit Ende 2016 ist Steven Denke intern aus dem Bereich Workforcemanagement in das Vetriebsteam um Andreas Hartwig, Bereichsleiter Vertrieb und Geschäftsführer, gewechselt. Eines seiner Steckenpferde ist die Digitalisierung mitsamt ihren Auswirkungen auf die Welt der Servicecenter-Branche. Heute teilt er mit uns seine Einschätzung der Situation, wie sie sich aktuell darstellt und entwickeln wird.

Die Contact-Center Branche hat sich seit jeher immer wieder mit neuaufkommenden Trends auseinanderzusetzen. Eine ganze Reihe von gesellschaftlichen, technischen und auch politischen Entwicklungen haben immer wieder Einfluss darauf genommen, wie wir in unserer Branche arbeiten. Als Dienstleister betrifft uns das doppelt, denn wir spüren neben den Veränderungen für unsere Unternehmensgruppe auch unmittelbar die Themen unserer Auftraggeber. Auf den Punkt gebracht kann man derzeit unter anderem folgende Tendenzen beobachten:  Die Zeit der Aufkäufe und Zusammenschlüsse ist noch nicht vorbei, weitere internationale Player drängen nach Deutschland – es herrscht Druck. Wo sich das Produkt „Kundenservice“ kaum unterscheidet, müssen andere USPs entwickelt und forciert werden. Für die Invitel Unternehmensgruppe gilt hier, dass das Merkmal „inhabergeführt“ ein solcher USP ist. Für unsere Partner bedeutet dies in erster Linie, dass wir auf Grund unserer schlanken Strukturen schneller, konsequenter und zielgerichteter auf Wünsche und Markteinflüsse reagieren können.

Druck kommt auch von einer anderen Seite, nämlich dem sich seit der Einführung des (notwendigen) Mindestlohns verändernden Arbeitsmarkt. Auf die immer mehr vorherrschende Knappheit an Personal in großen Ballungsgebieten antworten wir derzeit mit unserem MicroUnits-Konzept. Kleine, schlanke Units, die das Arbeiten in Heimatnähe ermöglicht und den Kollegen das tägliche Pendeln zu ersparen, um so das Gleichgewicht in Punkto Work-Life-Balance wiederherzustellen.
Weiterhin scheint es auch keinen Abbruch der „Kontaktvermeidungsstrategien“ einiger Unternehmen zu geben, was dann anderweitig kompensiert werden muss. Durch sie wird Inbound-Sales unsererseits ein „Muss“, aus zweierlei Gründen: erstens kann so der unter Kostendruck stehende Customer-Care-Bereich kostentechnisch aufgefangen werden. Zweitens ist es eine der wenigen verbliebenen Optionen, die Kundenbeziehung zu stärken.

Über allem allerdings schwebt die Digitalisierung.
Die Digitalisierung bringt ihrerseits ebenso massive Veränderungen auf unterschiedlichsten Ebenen mit sich. Gesellschaftlich hat eine Einstellungsänderung eingesetzt, die mit dem Bedürfnis Konsumgüter „zu nutzen, statt zu besitzen“ beschreibbar ist. Die unterdessen alltagstauglich gewordenen Erscheinungsformen von künstlicher Intelligenz verändern das Konsumverhalten, die Mediennutzung, den Begriff von Mobilität und vieles mehr.Besonders dramatisch ist die Veränderung, die das menschliche Kommunikationsverhalten im Hinblick auf die sinkende Bedeutung persönlichen Kontakts durchmacht.

Was bedeutet all das nun für die Unternehmen, für die der Kundenkontakt zum täglichen Brot fest dazu gehört? Sie stehen im Spannungsfeld zwischen Kundenerwartung und Kostendruck. Ein wirksames Instrument, um diesen Herausforderungen entgegen zu treten sind für viele Auftraggeber Self-Services, die als strategische Brücke implementiert werden. Sie dienen gleichzeitig der Kundenbindung und der Effizienzsteigerung. Es wird viel investiert und auch Sprachdialogsysteme oder Chatbots werden immer besser und verbreiten sich zusehends.
Auf uns als Dienstleister für Kundenservice sind die Auswirkungen ebenfalls massiv und deutlich spürbar. Als eine erste logische Folge nimmt zunächst die Anzahl der benötigten Agenten ab. Leicht zu lösende Anliegen auf dem 1-st-Level werden immer mehr durch Maschinen und Algorithmen bearbeitet.  Konsequenterweise entsteht auf unserer Seite eine Fokussierung auf komplexe Systemlösungen, die nicht durch Self-Services oder eben jene Maschinen behandelt werden können. Sich auf die durch die Digitalisierung neu entstandenen neuen Aufgabengebiete bzw. neuen Kommunikationskanäle wie Social Media & Community Betreuung, (Video-)Chat, VR usw. zu konzentrieren, stellt ein weiteres Aufgabengebiet dar.

Diese Fakten spannen den Rahmen für die Überlegungen auf, die wir als Dienstleister anstellen mussten. Schließlich gilt es, sich auch in dieser digitalen Welt auf seine Stärken zu besinnen und seinen Platz in der veränderten Ordnung zu finden. Dieser Platz ist für uns an den Stellen, an denen auch zukünftig die menschliche Kommunikation gebraucht wird. Zwei wesentliche Unterscheidungen lassen sich an dieser Stelle treffen. Zum einen gibt es die bereits erwähnten komplexen Problemstellungen, welche die Anforderungen an einen 1st-Level-Support deutlich übersteigen. Diese treten sowohl im technischen, als auch im kaufmännischen Bereich auf. Den anderen Bereich sehen und spüren wir täglich: Kundenanliegen in dem die Kunden emotional abgeholt und aufgefangen werden müssen. Hier reicht es nicht aus, standardisiert und maschinell zu reagieren. Denn wo Gefühle und Emotionen eine Rolle spielen, wird eben auch weiterhin ein menschliches Gegenüber gebraucht: Eines, das eben jene Gefühlswelt der Kunden erkennt, einschätzt, verarbeitet und entsprechend sensibel darauf reagieren kann.

Beispielhafte Szenarien, in denen der Faktor Mensch auch weiterhin eine unvermeidbare Rolle im Kundenservice einnehmen wird, sind:

→ bei Kauferwägungen
→ in der Phase nach dem Kauf
→ in einer Notlage
→ nach einer längeren Inaktivität
→ nach Ausfallzeiten oder Fehlern

Als Dienstleister passen wir uns permanent und flexibel den Lebenswelten unserer Auftraggeber und deren Kunden an. Doch auch die Lebenswelt unserer eigenen Mitarbeiter ist durch und durch von den Veränderungen geprägt, die die Digitalisierung mit sich bringt und für die der passende Umgang gefunden werden muss. So befinden wir uns aktuell in der heißen Phase der Entwicklung einer Smartphone-App. Diese Anwendung soll das Organisatorische rund um den täglichen Job bei uns leichter machen, sei es die Überwachung der Arbeitszeitkonten, die Beantragung von Urlaub bis hin zur Übermittlung eines Krankenscheins.

Bei allen Herausforderungen die ich angesprochen habe, freuen wir uns dennoch auf die neuen Herausforderungen und auch die Chancen die uns die schöne neue Welt ermöglicht.

 

Optimierung als Daueraufgabe. Eine interne Serviceeinheit für höhere Qualität.

bild_150x150Ganz gleich, wie gesund ein Unternehmen wirtschaftet, es ist immer in der Pflicht, sich selbst und seine Prozesse realistisch zu beurteilen. Optimierungspotenzial steckt nicht selten in den Details, die zuletzt hinterfragt werden. Dieses zu entdecken ist auch die Invitel Unternehmensgruppe ihren eigenen Mitarbeitern, Auftraggebern und anderen Stakeholdern schuldig. Ende des Jahres 2015 wurde darum ein großer Schritt in diese Richtung getan, indem in einigen Projekten das bis dato überall gelebte Serviceteamkonzept ein Stück weit aufgebrochen wurde.
Thomas Köster ist der Leiter der internen Serviceeinheit. Warum die Entwicklung seines Bereiches einen Meilenstein für die Qualitätssicherung im Kundenservice von Simon & Focken ist, erläutert er uns im heutigen Blogbeitrag aus Sicht der Operativen.

Das Serviceteamkonzept – Bewährtes auf dem Prüfstand

In der Invitel Unternehmensgruppe arbeiten feste Teams von circa 25 Menschen gemeinsam. Ein wichtiger Baustein dieses Serviceteamkonzepts ist die Trennung der fachlichen und der personellen Verantwortung. Der Teamleiter hat als Führungskraft neben der disziplinarischen Verantwortung für seine Mitarbeiter auch die für den wirtschaftlichen und den qualitativen Erfolg des Teams.  Für alle projektbezogenen Fragen steht  dagegen der fachliche Ansprechpartner (FAP) den Mitarbeitern kompetent zur Seite.

Für viele unserer Projekte ist dieser Aufbau genau richtig. Es hat sich jedoch gezeigt, dass es für Großprojekte, die an mehreren Standorten bearbeitet werden und durch homogenes Wissen gekennzeichnet sind, durchaus Möglichkeiten gibt, sich noch besser zu organisieren. In unserem derzeit größten Projekt für einen der größten deutschen Telekommunikationsanbieter waren durch das Serviceteamkonzept über alle Standorte verteilt circa 50 fachliche Ansprechpartner auf der Fläche. Diese Atomisierung des Fachwissens und das dezentrale Lösen von auftretenden Problemen ließen nur in geringem Maße Rückschlüsse zu verschiedenen Fragestellungen zu, z.B. zu immer wieder auftretenden Sachverhalten, zum Bedarf zur Nachqualifizierung, oder zu Störungen auf der Kunden- oder Auftraggeberebene. 

Ein Service für besseren Service

Für eine Effizienzsteigerung den Gedanken der Trennung von fachlicher und personeller Führung aufzugeben, erschien weder wünschenswert noch zielführend. Eine Verdichtung des vorhandenen Mastersystems „Serviceteamkonzept“ hingegen hat viele Effekte, die zu Verbesserungen führen. Die Kompetenzen der fachlichen Ansprechpartner wurden darum zusammengefasst und in einem eigenen Team gebündelt. Die so entstandene interne Serviceeinheit ist nun der fachliche Ansprechpartner für alle Mitarbeiter, die an diesem Großprojekt beteiligt sind. Mit Sitz am Standort Magdeburg versteht Sie sich als interner Dienstleister für den fachlichen Support.

Effekte und Funktionsweise

Schon kurz nach Beginn zeigte sich, dass dies ein Schritt in die richtige Richtung war. Fachliche Fragen können ad hoc und parallel geklärt werden. Vorher wurden die Fragen der Agenten sequenziell durch den FAP beantwortet, und es entstanden Wartezeiten. Durch die Planung der internen Serviceeinheit wie ein normales Teamprojekt sind immer genügend Kollegen auf Abruf, um alle Anfragen sofort beantworten zu können, es gilt ein Servicelevel von maximal 10 Sekunden. Die Agenten haben auf Ihrem Bildschirm einen „hot button“, den sie nur anklicken müssen, um mit der internen Helpline verbunden zu werden. Die Effizienzsteigerung ist deutlich spür- und messbar.

Es ist nun auch viel besser möglich zu erfassen, was immer wiederkehrende Problemfälle sind, um an diesen Stellen systemische Veränderungen vorzunehmen. Informationen laufen nicht mehr Gefahr, durch das „stille-Post-Prinzip“ verändert zu werden und durch die einheitliche Sprache innerhalb der Serviceeinheit wird 100%ige Prozesskonformität sichergestellt. Dadurch ist die Qualität des Supports selbst ebenfalls gestiegen. Zudem ist der Lerneffekt beim hilfesuchenden Agenten größer als zuvor. Der Supporter wird nicht dazu verleitet, das Problem für den Anrufer zu lösen, sondern dies geschieht gemeinsam. Per Remote-Desktop-Anwendung können sich die Kollegen aus der Serviceeinheit direkt auf den Bildschirm des Agenten zuschalten und so mit ihm Schritt für Schritt eine Lösung erarbeiten.

Nachhaltiger Support

Die interne Serviceeinheit ist so konzipiert, dass sie durch Hilfe zur Selbsthilfe ihr eigenes Anrufvolumen über die Zeit verringert. Um noch nachhaltiger zu agieren, werden viele Inhalte auch proaktiv in die Serviceteams hinein gesteuert. Bei einem Inbound-Call werden zunächst all die Möglichkeiten abgeklopft, die dem Agenten zur Verfügung stehen, sich selbst zu informieren. Darüber hinaus gibt es ein so genanntes „Thema der Woche“, etwa  laufende Aktionen oder produktrelevante Informationen, welches bei jedem Kontakt angesprochen wird. Der Auftrag zur Qualitätssteigerung, den die interne Serviceeinheit hat, geht mit dem Outbound-Support sogar noch ein Stück weiter. Den Mitarbeitern wird angezeigt, wenn ein Agent überdurchschnittlich lange in der Nacharbeit, also der Nachbereitung eines Calls ist. Es ist dann seine Aufgabe, denjenigen anzurufen und dem Grund für das offenbar bestehende Problem gemeinsam nachzugehen. In ähnlicher Weise werden auch die Zeiten genutzt, in denen ein Agent keinen Anruf bearbeitet. 

Reporting

Alle Vorgänge werden per Ticketsystem aufgenommen und bearbeitet, die besprochenen Inhalte werden dokumentiert. Das ist die Voraussetzung für eine weiterführende Analyse und tiefer greifende Optimierungsmaßnahmen. Die Teamleiter erhalten standardisierte Reporte für ihre Meetings und Entwicklungsgespräche. Natürlich werden die Mitarbeiter der Serviceeinheit selbst mit denselben Maßstäben bewertet, wie die Agenten in den Projektteams auch. Das bedeutet beispielsweise die Messung der Kennzahlen zur Effizienz, aber auch, dass auch die Agenten die Möglichkeit haben, Feedback zu ihrer Erfahrung zu hinterlassen.

Fazit

Nach mehr als einem Jahr des Betriebes gibt es valide Zahlen, die den Erfolg der Serviceeinheit als Support für ein Großprojekt, bei dem die Anforderungen an Wissen und Skills der Agenten über alle Teams hinweg sehr homogen sind, belegen. Das interne Feedback ist sehr positiv und auch der Auftraggeber ist von den schnell erreichten Steigerungen der Effizienz und der Qualität beeindruckt. Als Qualitätskennzahl eignet sich beispielsweise die so genannte Nachfolgeticketquote (NFTQ). Sie drückt aus, wie hoch der Teil der Anrufer ist, die sich im Laufe von zwei Wochen nach einem abgeschlossenen Fall erneut melden. Diese sollte naturgemäß möglichst niedrig sein. Im ersten Jahr konnte die durchschnittliche NFTQ um 4,25 Prozentpunkte gesenkt werden. Per 2017 lässt der Auftraggeber als Zielwert maximal 10,5% zu.

Eine starke Verbesserung konnte im Bereich der Dokumentation der Inhalte erreicht werden, zu denen Lösungen gefunden wurden. Auch wenn diese Kennzahl keine Größe für die Leistungsbeurteilung der Agenten ist, so gibt sie doch in geeignetem Maß darüber Aufschluss, wo die Probleme liegen. Das interne Tool der Serviceeinheit wurde unterdessen auf einen neuen qualitativen Stand gehoben. So kann der Serviceeinheit-Mitarbeiter mit wenigen Mausklicks sehen, wo das Team des Anrufers in den Kennzahlen steht, wie viele Tickets derjenige noch zu bearbeiten hat und vieles mehr.

Ausblick

Was zum Zeitpunkt der Einführung der internen Serviceeinheit noch nicht abzusehen war, ist ihre überaus hilfreiche Rolle bei der Gründung unserer MicroUnits. Diese sind aktuell ausschließlich für das betreffende Großprojekt im Einsatz. Dank der internen Serviceeinheit kann hier von Beginn an eine deutlich höhere Qualität bei der Bearbeitung der Kundenanliegen verbucht werden, als es normalerweise der Fall wäre bei einem komplett neu aufgebauten Team.
Für die MicroUnits, die bereits produktiv sind und für die zukünftigen (insgesamt werden es neun) wird die interne Serviceeinheit um circa zehn Mitarbeiter aufgestockt werden.

 

Die Mitarbeiterbefragung – Gemeinsam besser werden

Gisela Hartmann, QM LeitungIm Oktober wurden alle Mitarbeiter aufgefordert, sich an einer Mitarbeiterbefragung zu beteiligen. Es galt ein paar Fragen zu beantworten, die sich rund um ihre Tätigkeiten hier bei uns und die Rahmenbedingungen dazu drehen. Wir haben die Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (QM) Gisela Hartmann gebeten, uns mal mit auf eine kleine Tour hinter die Kulissen einer solchen Befragung zu nehmen.

Warum führen wir eine Mitarbeiterbefragung durch? – Wir möchten besser werden! Mit der Unterstützung der Mitarbeiter wollen wir Stärken und Schwächen des Unternehmens besser erkennen und durch die Informationen aus erster Hand erfahren, wo aus ihrer Sicht die Stellschrauben zur Verbesserung liegen.

Um es einmal vorweg zu nehmen: Grundsätzlich ist die nachhaltige Optimierung bestehender Strukturen und Bedingungen ein langwieriger Prozess. Von einer Mitarbeiterbefragung über Nacht eine umfassende Neuordnung der Gegebenheiten zu erwarten, ist nicht realistisch. Dennoch ist die Teilnahme jedes einzelnen Mitarbeiters enorm wichtig, da sich aus der Summe aller einzelnen Sichtweisen ein nutzbares Meinungsbild ermitteln lässt.
Der wichtigste Schritt zur Optimierung bestand in der Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung selbst, welche im vergangenen Oktober erstmals in ihrer neuen Form startete. Diese Überarbeitung hatte zwei zentrale Ursachen.

Der erste wesentliche Grund war die Komplexität der vielen Faktoren, die auf die Zufriedenheit Einfluss nehmen können. Zwar ist die Führung unbestritten ein besonders wichtiger Faktor für alle Mitarbeiter, doch auch das Arbeitsumfeld wirkt stets und ständig auf jeden einzelnen Mitarbeiter und muss entsprechend Eingang in solche Analysen finden. Dieses Umfeld erstreckt sich von der Arbeitsplatzausstattung über die Wahrnehmung des Betriebsklimas bis hin zu Einschätzungen der eigenen Arbeitstätigkeit.
Die zweite zentrale Ursache für die Überarbeitung der Mitarbeiterbefragung hat ihre Wurzeln im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Seit 2013 fordert das Arbeitsschutzgesetz ausdrücklich die Berücksichtigung der psychischen Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.  Bisher wurden potentiell gefährdende, psychische Belastungsfaktoren im Rahmen von Beobachtungen, Workshops und Begehungen ermittelt. Um ein noch umfassenderes Bild über diese möglichen Faktoren zu erhalten wurden Fragen dazu mit aufgenommen.

Die Themenkomplexe Mitarbeiterzufriedenheit und psychische Belastung haben somit den Rahmen für die inhaltliche Gestaltung der neuen Mitarbeiterbefragung abgesteckt. Doch dieser Rahmen ist weit und bietet Potential für unzählige Fragen. Zu viele Fragen, um den Mitarbeitern die vollständige Beantwortung abzuverlangen, zu detaillierte Fragen, um damit alle Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Funktionen einheitlich anzusprechen. Entsprechend musste aus dem Pool potentieller Fragen eine überschaubare Auswahl getroffen werden, welche sich u.a. an Zuarbeiten durch die Fachkraft für Arbeitssicherheit und an Mustern aus dem Bereich der Sozialforschung orientierte. Sicherlich gibt es Themen bzw. Fragen, die aus den genannten Notwendigkeiten keinen Eingang in die Befragung gefunden haben, die für einige Mitarbeiter aber von besonderer Bedeutung und Brisanz sind. Für diese Fälle wurde die Freitextmöglichkeit verstärkt eingebunden, um Ihrer Sicht und Ihren Hinweisen den nötigen Raum zu bieten.

Durch unsere Fachkraft für Arbeitssicherheit stand ein Tool zur Verfügung, welches uns in unserer Doppelfunktion QM/ Sicherheitsbeauftragter (SiB) zugänglich ist und eine Eingrenzung besonders relevanter Merkmale hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsthemas der psychischen Belastung vorgab. Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheitsthematik sind auch Merkmalsabfragen eingeflossen, die durch den Geschäftsführer Herrn Rieck für frühere Befragungen vorgegeben wurden und welche in Roundtablegesprächen im Fokus stehen. Ebenso wurden Fragebögen Sozialwissenschaftlicher Institute gesichtet und auf die abgefragten Merkmale hin analysiert. Entsprechend bestand der potentielle Fragenpool aus einer Mischung von Zuarbeiten unseres Arbeits- und Gesundheitsschutzberaters, interner Fokusthemen der Geschäftsführung und sozialwissenschaftlichen Fragebogenvorlagen.

Im Rahmen der inhaltlichen Überarbeitung galt es auch, methodische Aspekte aus alten Befragungen zu übernehmen oder zu überarbeiten. Es gibt bekannte psychologische Phänomene, die idealerweise durch ein intelligentes Design der Befragung eingedämmt werden:

Formale Antworttendenzen:

  • Tendenz zur Mitte: Während frühere Befragungen 5-stufige Antwortskalen vorwiesen, fanden diesmal 6-stufige Skalen Anwendung, mit dem Hintergrund der Tendenz zur Mitte entgegen zu wirken und dem Mitarbeiter zumindest eine Zuordnung in den „eher positiven“ oder  „eher negativen“ Einschätzungsbereich abzuverlangen.
  • Positionseffekte: Es wurde darauf geachtet, dass von allgemeinen, nüchternen Fragen (Arbeitsumgebung) nach und nach zu emotionaleren Themenkomplexen (Führung und Motivation) übergegangen wird. Die Befragung wurde zwar wie beschrieben, inhaltlich erweitert und die Fragenanzahl wurde im Vergleich zu früheren Befragungen deutlich erhöht, dennoch wurde darauf geachtet, den Umfang möglichst überschaubar zu halten, um die Wahrscheinlichkeit von Ermüdungseffekten möglichst gering zu halten.

Inhaltliche Antworttendenzen/-verzerrungen:

  • Soziale Erwünschtheit: wie auch schon in älteren Befragungen wird versucht, der sozialen Erwünschtheit bei der Beantwortung der Fragen durch die Mitarbeiter mit Hilfe der Einhaltung absoluter Anonymität entgegenzuwirken. Es ist von grundlegender Bedeutung für die Befragung, dass die Mitarbeiter ehrlich antworten, deshalb ist es auch im Interesse des Unternehmens selbst, die Befragung anonym durchzuführen.
  • Vollständiger Antwortausfall: Auch hinsichtlich dieser Antwortverzerrung stellt die Anonymität eine wichtige Gegenkraft dar. Ein Mitarbeiter, insbesondere mit einer kritischeren Meinung, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit an einer Befragung teilnehmen, die anonym durchgeführt ist und seine kritische Position in der Befragung widergeben. Zusätzlich wurden bei dieser Befragung wiederholt in zum Ende kürzer werdenden Abständen Erinnerungsmails an die Führungskräfte geschickt mit „Rückmeldungs-zwischenständen“. So konnten die Führungskräfte einschätzen wie viel „Antwortpotential“ noch an ihrem Standort/in ihrem Team Bereich ist, um die Mitarbeiter immer wieder zur Teilnahme zu motivieren.
  • Partieller Antwortausfall: Dass nur teilweise Fragen beantwortet werden und andere übersprungen werden, wurde technisch unterbunden, indem alle Fragen als Pflichtangaben klassifiziert wurden.

So eine Befragung ist durchaus ein größeres Projekt, auch wenn sie im Vergleich weniger umfangreich ist als andere. Als Einzelkämpfer kommt man hier nicht ans Ziel, es brauchte Unterstützung. Bei früheren Durchführungen von Mitarbeiterbefragungen teilten sich QM und IT die Aufgaben. Um aber die Effizienz zu erhöhen und während der doch recht kurzen Laufzeit u.a. kurze Kommunikationswege gewährleisten zu können, wurde die Befragung so angelegt, dass QM sowohl inhaltlich als auch bei der Datenerhebung und –verarbeitung der federführende Bereich war. Entsprechend mussten bspw. Skills wie der Umgang mit dem Befragungstool aufgebaut werden. Von Vorteil war die bereits angesprochene Doppelfunktion QM/SiB, da so bereits Kenntnisse zu den Themen Gefährdungsbeurteilung, Psychische Belastung, Arbeits- und Gesundheitsschutz gegeben waren. Die Kenntnisse zur Erhebung, also zur Befragung als Methode empirischer Sozialwissenschaft, waren durch Studienhintergründe im QM-Bereich vorhanden. Dennoch gab es To-Dos im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbefragung, bei denen auf die hausinternen Experten zurückgegriffen wurde. Die Unternehmenskommunikation hat bei der Formulierung des SharePoint-Eintrags und des Starttextes der Befragung unterstützt, und IT war bspw. für den sicheren Online-Zugang zur Befragung zuständig, bei der Installation des Befragungstools, der Bereitstellung des notwendigen Speicherplatzes und der Erstellung des Links zur Befragung. Die Datenhoheit, von der Implementierung der Befragung in das Erhebungstool über das Abrufen der erhobenen Daten bis hin zu deren Aufbereitung zu auswertbaren Tabellen und Diagrammen auf Team-, Bereichs-, Standort-, Unternehmensebene, inkl. der Übermittlung an die Standort-/Bereichsleiter  lag allein im QM-Bereich.

Wir freuen uns, dass im Oktober 1034 Mitarbeiter der Invitel-Unternehmensgruppe der Bitte, ihre Meinung und ihre Sicht mit uns zu teilen, nachgekommen sind. Das entspricht einem Anteil von 56,4% der gesamten Belegschaft. Es sind somit schon zahlreiche Informationen und Hinweise eingegangen, die wir nutzen können, um weitere Optimierungsprozesse anzuschieben.

Aktuell befinden wir uns mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung in der Analyse- und ersten Auswertungsphase mit den Standortleitern. Natürlich werden auch die Mitarbeiter selbst über die Ergebnisse durch ihre Führungskraft informiert. 

In diesem Sinne: nach der Mitarbeiterbefragung ist vor der Mitarbeiterbefragung und wir freuen uns über jede Teilnahme!

 

Salesorientierter Service – strategische Grundsatzentscheidung auf 6 Säulen

Simon_Focken_Magdeburg-6-von-42-1024x682-150x150Dennis Mankowski, einer unserer Key Account Manager, zeigt uns in diesem Beitrag, dass es sich bei dem „salesorientierten Service“ nicht nur um eine leere Worthülse handelt, um den Auftraggeber zu beeindrucken.

Bereits seit dem letzten Jahr ticken die Uhren in der Invitel Unternehmensgruppe anders. Um sich an die veränderten Marktgegebenheiten anzupassen, die vor allem mit den Stichworten Digitalisierung und Konzentration zusammengefasst werden können, hat die Invitel Unternehmensgruppe für all ihre Gesellschaften im Jahr 2015 den salesorientierten Service als feste, strategische Zielvorgabe etabliert.

Um aus den Verkaufsimpulsen auch bei eingehenden Gesprächen eine Erfolgsstory zu machen, wurde diese Strategie auf sechs Säulen aufgebaut, die gemeinsam ein tragfähiges Konstrukt ergeben, und auf die ich im folgenden kurz eingehen möchte:

 
  1. Transparente Rekrutierung
  2. Salesorientierte Trainings
  3. Motivierende Provisionsmodelle
  4. Transparentes Reporting/Controlling
  5. Effektvolles Kampagnenmanagement
  6. Kontinuierliche Entwicklung der Agenten und Führungskräfte
 

 

1. Transparente Rekrutierung

Wenn für neue Projekte nach den passenden Mitarbeitern gesucht wird, ist das die Aufgabe unseres Rekrutierungsbereiches. Bei der Einstellung neuer Kollegen wird grundsätzlich auf die „Bereitschaft zum aktiven Vertrieb“ Wert gelegt, unabhängig davon, ob das betreffende Projekt zum Zeitpunkt der Rekrutierung einen Vermarktungsauftrag hat. Aus diesem Grund sind Verkaufsübungen bereits regelmäßig ein hochgewichteter Bestandteil des Auswahlverfahrens als Grundlage für die Entscheidung der Beobachter in Bewerberrunden. Gleichzeitig sind  Provisionsmodelle ein Standard der Unternehmenspräsentation, welche die jeweilige Marke den Bewerbern bekannt machen soll.
Hinzu kommt, dass unser erprobtes und eingespieltes Rekrutierungsteam selbst ebenfalls aus sales-affinen Fach- und Führungskräften besteht und so für ein hohes Niveau der Nachwuchsberater sorgt.

2. Salesorientierte Trainings

In den  Initialtrainings haben produktbezogene und kommunikative Salesmodule ihren festen Platz. Wir versuchen nach Möglichkeit den Sales und den Care Bereich methodisch-didaktisch miteinander zu verschmelzen. Umso konsequenter dieser Ansatz verfolg wird, desto besser gelingt oftmals den neuen Kollegen der Projekteinstieg, sogar mit umgehenden Vermarktungserfolgen. Die vermeintliche Faustregel  „Care funktioniert auch ohne Ansprache“  wird hierdurch stetig weiter aus den Köpfen verbannt.  
Innerhalb der Invitel Unternehmensgruppe werden NLP[1]– zertifizierte Trainer eingesetzt, um einen bestmöglichen Erfolg zu erzielen. Diese haben in intensiven Seminaren gelernt, wie eingeschliffene Denkmuster, die erfolgreiches Verkaufen behindern können, sozusagen „umprogrammiert“ werden können. In der Praxis wird dafür mittels verschiedener Techniken an einer positiven, erfolgsorientierten Haltung zum Verkauf gearbeitet, welche bereits deutliche Effekte erzielt hat.
Mit dem Beenden eines Trainingsmoduls ist es aber nicht getan. Abgestimmte Evaluierungspläne für die Zeit danach bilden die Basis für eine gerichtete Entwicklung auch nach dem erfolgreichen Projekteinstieg.
Darüber hinaus werden in einem Modul die projektspezifischen KPI’s (Kennzahlen des Key Performance Index) erläutert. Das ist notwendig, um die Projektziele und vor allem das themeneigene Provisionsmodell zu verstehen. Auch die zusätzlichen Verdienstmöglichkeiten durch Cross- und Upsell Potentiale werden bildhaft vermittelt.

3. Motivierende Provisionsmodelle 

Ein wichtiges Element für die Motivation, auch im Inbound erfolgreich zu verkaufen, sind unsere Provisionsmodelle. Sie spiegeln gleichzeitig die Vermarktungsprämissen und Ziele der Auftraggeber wider und dienen zur Steuerung. Je nach Auftraggeber und Projekt werden bis zu 60% der Stückprämien an die Agenten weitergeben.
Die Provisionsmodelle sind so aufgebaut, dass nur stornobereinigte Prämierungen gezahlt werden. Andere Qualitätskennzahlen wie z.B. Storno-, Vergabe- oder Fehlerquoten können Nebenbedingungen darstellen und in die Berechnung mit einfließen. Die persönliche Leistung steht für die Provisionsberechnung vor der Teamleistung, jedoch gibt es Faktoren, wie z.B. hohe Anwesenheitsquoten, die als Bonusmultiplikator dienen können und zur Steigerung des Teamgefühles beitragen. Unsere Provisionsmodelle sind variabel und passen sich den Projektanforderungen stetig an. 

4. Transparentes Reporting/Controlling

Das enge Reporting der Kennzahlen ist die Basis für Erfolgskontrolle wie auch zur Hebung des Entwicklungspotenzials. Brutto- und Nettoquoten auf Mitarbeiterbasis herunter gebrochen bilden dafür die Grundlage und können in Coachings oder Mitarbeitergesprächen fokussiert werden.
Die Ansprachequoten, Conversionrates und Zielerreichungsgrade werden nach Möglichkeit in Echtzeit dargestellt, jede operative Führungskraft erhält ihre aktuelle Salesperformance mobil auf das Smartphone. Wichtig ist uns außerdem, dass die Teamleiter mit dem Salescontrolling keine administrativen Aufwände haben, sondern es als Dienstleistung zur Verfügung gestellt wird.

5. Effektvolles Kampagnenmanagement

Noch mehr als alle anderen Projekte lebt Sales davon, durch besondere Kampagnen und Anreize die Routine fern und die Motivation hoch zu halten. Darum finden sich in allen Salesprojekten besonders häufig Aktionen wie Wettbewerbe, Challenges und Wetteinsätze, welche  Produkteinführungen oder aktuelle Dealcloser begleiten. Ist der Sportsgeist einmal angesprochen, laufen viele Kollegen zu Höchstleistungen auf, und das wird belohnt. Um die „Salesflamme“ und vor allem den Informationsgrad zum aktuellen Portfolio permanent am Lodern zu halten, sind diese zeitlich begrenzten Kampagnen und Events an unseren Standorten unterdessen nicht mehr wegzudenken.
Beispiele für Aktionen dieser Art gibt es unterdessen zahlreiche:

 
  • Einsatz von Sonderincentives zur deutlichen Verankerung von Fokusthemen
  • Saisonale Events zur Steigerung der Motivation, beispielsweise zur Fußball EM, Produkteinführungen, X-MAS etc.
  • Teambudgets zur zweckgebundenen Optimierung der Teamleistung

Key Account Blog (2)

6. Kontinuierliche Entwicklung der Agenten und Führungskräfte

Wie bereits erwähnt, ist die Ausbildung und Entwicklung der Mitarbeiter nicht mit dem Eingangstraining getan. Die stetige Weiterentwicklung der individuellen Kompetenzen ist uns ein wichtiges Anliegen, wobei die Verantwortung für die rhetorische und vertriebliche Entwicklung der Agenten dem Teamleiter obliegt.
Um diesen Anspruch in die Realität umsetzen zu können, leben wir das Serviceteamkonzept. Das bedeutet unter anderem, dass circa 20-25 Mitarbeiter einem festen Teamleiter zugeteilt sind. Dieses Verhältnis garantiert regelmäßige Coachingsequenzen und Entwicklungsgespräche. Individuelle Kennzahlenverläufe geben dem Teamleiter konkrete Hinweise für aktuelle Handlungsfelder. Stößt der Teamleiter an seine Grenzen bei der Mitarbeiterentwicklung, kann er den Trainingsbereich als Unterstützung anfordern.
Eine andere Seite der Mitarbeiterentwicklung stellen die E-Learning Systeme dar, die wir im Einsatz haben. In verkehrsruhigen Zeiten oder in geplanten Intervallen bekommt ein Mitarbeiter eines der vorhandenen Module zugewiesen. Diese Art der bedarfsgerechten Qualifizierung fördert einen ganzheitlichen Lernansatz und vermittelt neue Informationen über eine interaktive Lernoberfläche.

 Diese sechs Säulen ergänzen und stützen sich gegenseitig. Vor allem aber transformieren sie  unsere gesamte Gruppe in eine Vertriebsorganisation, die Sales über alle Ebenen trägt und fördert. Als stützende Basis, die Auswirkungen auf die Tragfähigkeit und Belastbarkeit der sechs beschriebenen Säulen hat, fungieren zusätzliche Spezialisten. Unsere Sales Inbound Manager (kurz SIM’s) agieren zentral wie dezentral als Salessupport direkt in den Teams vor Ort und im Management als Head of Sales standortübergreifend.
Mit dieser Struktur sind wir in der Invitel Unternehmensgruppe zukunftsfähig aufgestellt und blicken den kommenden Entwicklungen optimistisch entgegen.

[1] Neuro-Linguistisches Programmieren

 

Gestión de calidad – Deutsches Qualitätsmanagement auf Gran Canaria

Gisela Hartmann, QM LeitungGisela Hartmann, Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements (kurz QM) der Invitel Unternehmensgruppe, nimmt uns in diesem Beitrag mit auf eine Reise an unseren sonnigsten Standort – nach Gran Canaria.

Das Qualitätsmanagement ist dafür verantwortlich, dass die Systeme und Prozesse in der Invitel Unternehmensgruppe normgerecht vonstattengehen. Dass das so ist, lassen wir uns regelmäßig vom TÜV bescheinigen, denn manchmal gilt eben doch: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Auch für viele unserer Auftraggeber ist es ein wichtiges Argument, dass wir uns an die vorgegebenen DIN Normen halten. Was  zunächst trocken klingt, ist in der Realität zuweilen sehr aufregend, wie zuletzt der Besuch des TÜVs Nord an unserem Simon & Focken Standort auf Gran Canaria.

Am 7. und 8. April 2016 hat im sonnigen Maspalomas auf Gran Canaria die Neuzertifizierung und somit die Aufnahme in den Verbund der Invitel Unternehmensgruppe des Standortes Simon & Focken S.L.U. stattgefunden. Die eigens angereiste Auditorin des TÜV Nord überprüfte in diesem Jahr erstmalig Standorte der Invitel Unternehmensgruppe und lernte unser Qualitätsmanagementsystem somit von Grund auf neu kennen. Die besondere Atmosphäre, die durch das schöne Wetter und die gute Stimmung an unserem Inselstandort geprägt ist, fiel zwar auch der Auditorin deutlich positiv auf, doch ihre volle Überzeugung, dem Standort das TÜV-Zertifikat zu verleihen, basierte auf dem soliden Qualitätsmanagement- system und der im Rahmen der Audits nachgewiesenen Verinnerlichung und Umsetzung der Prozesse. Damit dieses lang geplante Ziel erreicht werden konnte, wurden die Kollegen des Standortes nicht nur standortübergreifend aus der Ferne unterstützt. Als Bereichsleiterin des Qualitätsmanagements besuchte ich den Standort auch wiederholt, um die Kollegen ins Qualitätsmanagement einzuweisen und alle notwendigen Maßnahmen zur Vorbereitung der Neuzertifizierung auf den Weg zu bringen. Ich war zu diesen Zwecken bereits im Juli 2015 für längere Zeit vor Ort und konnte mich im Januar 2016 bei einem Folgebesuch zum einen von den Fortschritten bei der Implementierung der QM-Anforderungen überzeugen und zum anderen gemeinsam mit den Kollegen weiter am Feinschliff arbeiten. Zuversichtlich in Bezug auf die anstehende Neuzertifizierung trat ich die Abreise an.

IMG_0385Auf dem Endspurt Anfang April wurde dann noch einmal die ganze Flexibilität und Organisationskraft von QM und dem Standort selbst getestet, denn es gab wesentliche personelle Änderungen einzuarbeiten: einer der zwei von langer Hand vorbereiteten Bestandsteamleiter war ausgeschieden, einer neuen Kollegin war unlängst die Funktion der Teamleitung übertragen worden und ein weiterer Mitarbeiter war ganz frisch als fachlicher Ansprechpartner (FAP) benannt. Nun hieß es „Hacken in den Teer hauen“ und „QM-Feuer frei“. Die beiden neuen Funktionsträger mussten bis zum Audit am 07. und 08. April fit gemacht werden. Zwei Tage scheinen dafür nicht viel Zeit zu sein – und sind es auch nicht. Schließlich wollte und musste ich auch parallel das grundsätzlich geplante Voraudit, die Generalprobe, mit den übrigen Kollegen durchführen. Glücklicherweise zeigte sich bereits im ersten Gespräch mit der neuen Teamleitung Christiane Müller der positive Einfluss der engen Zusammenarbeit mit ihrem Kollegen und Bestandsteamleiter Clemens Vogel, welcher sein fundiertes Wissen zum Qualitätsmanagement und zu den Prozessen bereits zu wesentlichen Teilen im operativen Tagesgeschäft an sie weitergab. Dennoch galt es auch mit Frau Müller das gesamte QM-Paket durchzugehen und sie aufbauend auf die guten Grundkenntnisse weiterführend einzuweisen und auf das Audit vorzubereiten. Elias Petry, der neue FAP, konnte aufgrund der erst kurzen Zeit der Funktionsausübung nicht auf so einen umfangreichen Fundus von Kenntnissen zum Qualitätsmanagementsystem zurückgreifen. Es musste darum innerhalb kürzester Zeit so gut vorzubereitet werden, dass er auch einer Prüfung Stand halten kann. So wurde der Kollege einem Intensiv-QM-Training unterzogen, das sich über zwei Tage erstreckte und abwechselnd durch mich vor Ort und standortübergreifend via Telefonkonferenz durch die dezentrale Qualitätsmanagementbeauftragte, Conny Schulz abgehalten wurde. Dieser Herausforderung hat sich Elias Petry mit enormem Eifer gestellt.

Damit waren alle Vorbereitungen abgeschlossen – die Auditorin konnte kommen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist nach all den Jahren, dass die Aufregung vor solch einem Termin nie aufhört. Doch das ist gut. Denn Routine kann gefährlich sein. Auch dieses Mal war es so: als die Auditorin vor der Tür stand, hatten alle Beteiligten ein Kribbeln im Bauch. Nach einem kurzen Vorgespräch und Kennenlernen des neuen Standortleiters Maximilian Rieck, durfte er auch als erster seinen Standort präsentieren. Durch sein sicheres und souveränes Auftreten, das Präsentieren der Kennzahlen und der Prozesse hat er die Auditorin (Fazit der Auditorin) „tief beeindruckt“. Insbesondere war es die Tatsache, dass Maximilian Rieck innerhalb kürzester Zeit das Betriebsergebnis des Standortes deutlich heben konnte, wie sie betonte. Anschließend wurden die beiden Teamleiter auditiert und haben ein super Ergebnis erzielt.

Die Servicemitarbeiter blieben von dem Audit ebenfalls nicht verschont, was gut und richtig ist, denn am Ende des Tages sind sie essentieller Bestandteil des gesamten Systems. Die Auditorin wollte sich von den Kompetenzen der Mitarbeiter überzeugen und hat einige Kundengespräche mitgehört. Auch die Mitarbeiter haben durch ihr Fachwissen und ihre offene Art ein positives Bild bei der Auditorin hinterlassen. Danach war es für den fachlichen Ansprechpartner Elias Petry auch soweit. Sein Eifer war ungezügelt, frisch aus dem QM-Boot-Camp wollte er offensichtlich nun auch die Auditorin vollumfänglich von seinen Kenntnissen überzeugen. Denn während sie bereits der Ansicht war, sich ausreichend von der Einhaltung der Norm im Gespräch mit dem fachlichen Ansprechpartner vergewissert zu haben, sah Elias Petry das anders und bat die Auditorin, einmalig in der Geschichte der Zertifizierung der Invitel Unternehmensgruppe, sich noch etwas Zeit zu nehmen, damit er ihr auch tatsächlich alles zeigen kann, was ihm innerhalb der zwei Tage im Intensiv-QM-Crash-Kurs vermittelt wurde. Man konnte auch der Auditorin die Überraschung ansehen, kennen Auditoren es doch eher so, dass jeder Mitarbeiter froh ist, wenn das Audit beendet ist. Aber gern kam sie mit einem Lächeln der Bitte nach.

Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems auf der Basis der DIN EN ISO 9001:2008 wurde nachgewiesen. Durch die Auditorin wurde die Empfehlung für die Erteilung des Zertifikates ausgesprochen. Mein Dank an alle Beteiligten!

 

Training Digital – der „virtuelle Trainer“ ist da

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“Digitale Medien” oder auch “neue Medien”, E-Learning, Blended-Learning, Webinar, – alle diese Begriffe habe ich bereits gelesen, gehört und schon wieder vergessen. Gibt es schon wieder ein neues System? Da stehen mir die Haare zu Berge! Das sind sicherlich Gedankengänge, die der eine oder andere Mitarbeiter auch hatte.

Das Training ist wichtiger Baustein in der Invitel Unternehmensgruppe. Jedes einzelne Projekt erfordert eine fundierte Schulung der Mitarbeiter, egal, wie lange sie schon dabei sind. Nur so können die hohen Qualitäts- standards, die wir an uns selbst haben und die unsere Auftraggeber von uns erwarten, erfüllt werden. Darum spielt der Trainingsbereich eine Schlüsselfunktion im Gruppengefüge und ist aufgefordert, sich stetig zu optimieren. Unsere Geschäftsführung und Kathrin Redlin (Bereichsleitung Training) wollten für die Mitarbeiter der Invitel Unternehmensgruppe neue Lernmöglichkeiten schaffen. Ein Grund für dieses Unterfangen sind diese weisen Worte von Thomas Alva Edison: „Wer immer das Gleiche tut, wird auch immer das Gleiche bekommen.

Das ist nicht der Leitspruch, den sich das Trainingsteam auf die Fahne geschrieben hat. Schon lange hat uns die Zeit eingeholt und wir haben uns im Bereich Training die Fragen gestellt: Kann alles so bleiben wie es ist? Sollen wir Veränderungen zulassen? Müssen Strategien und Trainingsaufbau verändert werden? Die Antwort: Ja, wir sollten und ja, wir müssen. Wie machen wir das? Wir werden digital! Nach dieser Entscheidung gab es viele Präsentationstermine. Unterschiedliche Anbieter haben der Geschäftsführung und Frau Redlin Systeme im Bereich der digitalen Medien vorgestellt. Es hat schon etwas länger gedauert, bis das richtige Instrument, System, die richtige Plattform, die auch unseren Vorstellungen entsprochen hat, gefunden wurde. Nun ist es endlich soweit. Er ist da – der AcademyMaker oder wie wir aus dem Trainingsbereich so schön sagen: unser virtueller Trainer.

Die erste große Herausforderung: die Implementierung, das Einbinden in unsere Systemlandschaft. Haben wir alles berücksichtig? Ist der AcademyMaker kompatibel mit anderen Systemen, die wir in der Invitel Unternehmensgruppe tagtäglich nutzen? Kann das Online-Trainings-Team per E-Mail Einladungen an  die Mitarbeiter aus dem AcademyMaker versenden? Oder kann der automatisierte Einladungsprozess nicht ausgerollt werden? Spielt die Technik in den einzelnen Standorten mit, um Videosequenzen und Audioaufnahmen abzuspielen? Und, und, und – das sind wirklich nur einige Anforderungen, die ich hier benenne und die es zu bewältigen gab. Viele Fragen waren zu klären. In Zusammenarbeit mit Peter Kohtz, Bereichsleiter der IT und Oliver Ladicke, Bereichsleiter der Zentralen Planung und Steuerung, haben wir diverse Herausforderungen gemeistert. Vielen Dank an dieser Stelle für die tatkräftige Unterstützung.  

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E-Learning, Blended-Learning und Webinare werden über den AcademyMaker erstellt, verwaltet und zukünftig findet nicht immer ein Präsenztraining, also die klassische Schulungsraumsituation, statt. Hier kommt der AcademyMaker ins Spiel. Der AcademyMaker ist ein E-Learningsystem, welches der kompletten Invitel Unternehmensgruppe für das „elektronische Lernen“ zur Verfügung steht.

E-Learning ist gekennzeichnet durch das selbstbestimmte, prinzipiell von Raum und Zeit unabhängige Lernen mit interaktiven und digitalen Lernformaten. Weitere Vorteile sind das vielfältige, aufmerksamkeitsstarke und miteinander kombinierte Abbilden von Text, Bild, Audio, Video, Animation sowie vielfältige Interaktionstypen und Mechaniken. Welche Themen über den AcademyMaker – als  Online-Training (E-Learning) abbildbar sind, das schauen wir uns im Trainingsbereich genau an. Viele Lerninhalte, Verfahrensregeln, Prozesse/Systembeschreibungen und Arbeitsanweisungen können über digitale Lernmodule abgebildet werden. Das dezentrale Lernen mit interaktiven und digitalen Lernformaten macht es uns im Trainingsbereich möglich,  in vielen Situationen flexibler zu agieren und reagieren.

Ein weiterer neuer Begriff im Zuge unserer Neuaufstellung ist Blended-Learning. Er steht für die Kombination des Besten aus beiden Welten! Blended-Learning ist eine Mischform aus E-Learning und Präsenzlernen. Unsere Trainer werden also weiterhin unterwegs sein und vor Ort trainieren. Ein Blended-Learning-Szenario wird idealerweise so konzipiert, dass sich beide Lernformate (analog, digital) symbiotisch zueinander verhalten. Dabei wird das zu vermittelnde Wissen auf beide Formate so aufgeteilt, dass die Inhalte dort abgebildet werden, wo die größtmöglichen Vorteile des jeweiligen Formats ausgespielt werden können.
In der Praxis könnte der Blended-Learning-Ansatz, also die Integration von e-Learning und Präsenzlernen, eine Rolle spielen bei der Qualifizierungen vor Präsenzseminaren, bei der Nachbereitung von Präsenzseminaren oder auch als Einsatz einer Lernzielkontrolle.

Der dritte neue Begriff bei uns im Training ist Webinar, welcher einen wichtigen Punkt in der Weiterentwicklung und Gestaltung der Trainings darstellt. Das Webinar, auch Online-Seminar genannt,  ist ein im Internet stattfindendes Seminar. Gesteuert wird das Webinar über den AcademyMaker. Ein Webinar ist vergleichbar mit einem Seminar bei dem sich der Teilnehmer an einem beliebigen Ort befindet und mit dem Vortragenden kommunizieren kann. Wir haben insgesamt 3 virtuelle Seminarräume, in denen parallel Webinare mit bis zu 100 Teilnehmern pro Schulungsraum gehalten werden können.

Eine weitere, nicht zu unterschätzende Herausforderung für die konkrete Konzeption von Lernstrecken ist die Berücksichtigung von Erkenntnissen darüber, wie wir Menschen eigentlich lernen. Menschen reagieren unterschiedlich auf Lernreize. Man unterscheidet im Wesentlichen 4 Lerntypen: den auditiven, den visuellen, den kommunikativen und den motorischen Lerntyp. Die Kollegen aus dem Online-Trainingsbereich müssen beim Erstellen der Lerneinheiten jeden einzelnen Lerntypus berücksichtigen. Weitere Bewertungsmaßstäbe für gutes E-Learning sind die drei „E“ s, die unbedingt erfüllt werden müssen:

  • Effektivität: Das Training vermittelt Wissen erfolgreich – die Ziele werden erreicht.
  • Effizienz: Der Weg zum Ziel ist möglichst kurz und ohne Umwege
  • Emotion: Das Training ist unterhaltsam.

Das Online-Trainingsteam ist zukünftig auch darauf angewiesen, ein fundiertes Feedback von unseren Mitarbeitern zu bekommen, um selbst immer besser zu werden.  Zu verschiedenen Lerneinheiten finden Befragungen statt: wie ist das Training strukturiert, war die Lerneinheit interessant, war das Training effektiv usw.

 „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück.“ (Laozi) Aus diesem Grund verfolgen wir mit dem Einsatz des AcademyMakers folgende Ziele:

  1. Die Zukunft innovativer gestalten!
  2. Präsenztraining mit dem Einsatz digitaler Medien ergänzen und ersetzen.
  3. Optimale Lernerfolge erzielen.
  4. Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter.
  5. Dezentrales Lernen mit interaktiven und digitalen Lernformaten.
  6. Lernen durch Wiederholung.
  7. Lernzielkontrolle
  8. Motivation durch Belohnung.

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Wo alle Fäden zusammenlaufen – unsere zentrale Planung und Steuerung

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Steven Denke ist Teamleiter in der zentralen Planung und Steuerung und gewährt uns einen Einblick in seinen Bereich.

Ende 2009 begann für die damalige Invitel GmbH eine neue Zeitrechnung in punkto Planung, Steuerung und Reporting. Die Aufträge wurden anspruchsvoller, komplexer und dadurch auch an mehreren Standorten gleichzeitig bedient. Der Ruf nach einer zentralisierten Einheit, die sich ausschließlich mit diesen drei Themen beschäftigt, wurde lauter. Nach einer konzeptionellen Phase von rund 4,5 Monaten, in der neue Tools und Prozesse geschaffen wurden, ging die zentrale Planung und Steuerung (ZPS) am 01.03.2010 in den Livebetrieb über.

Die Planungs- und Steuerungsaufgaben schließen auch die Forecasterstellung für viele Auftraggeber mit ein, weil dieser „Ausblick“ die Basis für die Einsatzplan der Mitarbeiter ist. Der Forecast gibt Auskunft darüber, wie viele Calls in einem Intervall voraussichtlich bei uns eingehen werden. Auf Grund unserer Erfahrungswerte auf diesem Gebiet lassen die meisten Auftraggeber den Forecast direkt von uns erstellen, und geben uns lediglich Hinweise wenn etwas Außergewöhnliches passiert, so dass wir dies mit einfließen lassen können. Auf diesen Forecast baut dann der Mitarbeitereinsatzplan auf. Die Mitarbeiter werden durch die Planung zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt. Bereits in der Planungsphase hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, den Einsatzplan durch Urlaubsanträge und eingeschränkte Verfügbarkeiten mitzugestalten. Sollte sich dann am geplanten Livetag das Bild doch anders darstellen, werden im Rahmen der Intraday Tagessteuerung die Mitarbeiter entweder in den Projekten verschoben, abgebaut oder aber bei einem Calleingang über Plan, auch kurzfristig zusätzlich eingeplant. Ein weiterer wichtiger Baustein ist dabei auch die Zeiterfassung  der Mitarbeiter, die seit der Umstellung komplett über unsere Abteilung läuft.

In der täglichen Arbeit haben wir es vorrangig mit den Teamleitern zu tun, welche auf Grund unserer zentralen Ausrichtung unser Auge und Ohr in den Standorten sind und der anonymen ZPS ein Gesicht geben. Diese Zusammenarbeit funktioniert auch in den meisten Fällen problemlos. Eine enge Abstimmung mit den jeweiligen Standort-, Projekt- und Teamleitern ist für eine zentrale Abteilung wie die ZPS auch unbedingt notwendig. Um hier immer auf dem neuesten Stand zu sein, wird sich in diversen Telefon- und Webkonferenzen oder aber per E-Mail täglich mehrfach ausgetauscht.

Geredet wird aber nicht nur digital. Weil es die Kommunikation fast immer leichter und angenehmer macht, wenn man auch das Gesicht seines Gegenübers kennt, haben wir seit Beginn der ZPS so ziemlich jeden Teamleiter bereits einmal bei uns vor Ort gehabt. Der persönliche Kontakt hilft auch, die Prozesse im jeweiligen Arbeitsbereich des anderen und dessen Bedürfnisse besser zu verstehen und so gute Lösungen zu finden. Das funktioniert leider nicht immer bis zum letzten Baustein des Unternehmens. Die direkte Kommunikation mit jedem Einzelnen ist im Tagesgeschäft bei mehr als 2.000 Agenten nicht zu leisten. Da der Teamleiter seine Mannschaft am besten kennt, wird die Kommunikation über ihn kanalisiert.

Die Einsatzplanung der Mitarbeiter ist neben einem guten Arbeitsklima im Team und der Bezahlung sicherlich mit die wichtigste Komponente für Zufriedenheit. Das erklärt auch die Herausforderungen, vor denen wir in der ZPS häufig stehen. Es geht darum, individuelle Planungswünsche für die Arbeitszeiten unserer Kollegen in Einklang zu bringen mit den Verpflichtungen, die wir gegenüber unseren Auftraggebern haben und die wir ebenso zufrieden stellen wollen. Hier sitzen wir manchmal zwischen den Stühlen. Wir stellen uns täglich der Aufgabe, miteinander konkurrierende Prioritäten zu managen: das Team soll möglichst immer als eine Einheit zusammen arbeiten, Raum für individuelle Planungswünsche soll gegeben werden, die Flexibilität Einzelner soll nicht über die Maßen strapaziert werden.

Zur Veranschaulichung hier ein vereinfachtes Beispiel:

Nehmen wir an, wir bedienen ein Projekt, in dem jeweils 5 Mitarbeiter in der Früh- und 5 Mitarbeiter in der Spätschicht benötigt werden. Ohne Abwesenheiten und Verfügbarkeiten wäre die Planung folgendermaßen: die Kollegen hätten immer einen Wechsel zwischen einer späten und einer frühen Woche. Dieses System gerät allerdings ins Straucheln, sobald nur ein Agent eine frühe Verfügbarkeit in seiner Spätschichtwoche in seiner Planung hinterlegt. So entsteht ein Ungleichgewicht in den Schichten. Um diesem Mitarbeiter den frühen Dienst zu ermöglichen, aber auch die Auftraggeberbedürfnisse zu befriedigen, muss ein anderer Kollege, der bereits in der letzten Woche Spätdienst hatte, erneut eine Spätschichtwoche ableisten.

Das ist der Punkt, an dem für den betroffenen Mitarbeiter der Plan unrund bzw. undurchsichtig wird.  Genau hier gilt es anzusetzen und entsprechend aufzuklären. Es geht nicht darum, die Verfügbarkeiten abzuschaffen oder unnötig einzuschränken. Wir arbeiten an zwei Zielstellungen: einerseits soll das Bewusstsein der  Mitarbeiter für einen verantwortungsvollen Umgang mit den Freiheiten in der Einsatzplanung gestärkt werden. Andererseits wird das Planungssystem selbst stetig optimiert, um zumindest die Fehlerquelle „Mensch“ bei der Planung zu minimieren.

Unser Geschäftsführer Herr Rieck hat den damaligen Umbruch als „Operation am offenen Herzen“ betitelt. Die Bedeutung dieser Worte immer im Hinterkopf habend, wurde sich den vielen Herausforderungen gestellt und nach nun mittlerweile über 6 Jahren ZPS sind viele unserer Tools und auch die Prozesse gereift und tragen heute dazu bei, dass das Schiff weiter auf Kurs bleibt.

Unsere Abteilung, die damals mit zwei Mitarbeitern und vielen Ideen gestartet ist, ist über die Jahre auf stolze 25 Mitarbeiter angewachsen, die jeden Tag aufs Neue versuchen, den Kahn im ruhigen Fahrwasser zu halten. Ich bedanke mich an dieser Stelle bei allen aktuellen Mitarbeitern der ZPS, sowie auch bei allen bereits ausgeschiedenen Mitarbeitern, die unseren gemeinsamen Weg bereits wieder verlassen haben. Ich bedanke mich aber auch gern bei allen Kollegen, die tagtäglich mit uns gemeinsam das zuweilen raue Tagesgeschäft stemmen und bis zu acht Stunden die Kunden unserer Auftraggeber kompetent und kommunikativ bedienen und beraten.

 

 

Pflichttermin für die IT: CeBIT 2016

itBlog Fabian GrutschusUnser neuer IT-Kollege Fabian Grutschus ist seit dem 1. März 2016 bei uns. Er ist verantwortlich für die Leitung des Softwareentwicklungsbereich innerhalb der IT und soll dort neue Technologien und Verfahrensweisen einführen, die Zusammenarbeit verbessern sowie die Entwicklungsarbeit an neuer und bestehender Software begleiten. Darüber hinaus darf er im Team innovative Ideen entwickeln für neue Geschäftsfelder und Prozessoptimierung. Gut zwei Wochen nach seinem ersten Tag in der Invitel Unternehmensgruppe führte ihn die CeBIT, der weltweit größten Messe für Informationstechnik, nach Hannover. Aufgabe war es, sich zusammen mit seinem Chef, Bereichsleiter der IT Peter Kohtz, umzusehen und inspirieren zu lassen. Davon berichtet er hier.

„Am Dienstag waren wir auf der CeBIT 2016 zu Besuch. Wir folgten damit der Einladung einiger unserer Dienstleister und wollten uns über aktuelle Trends und Produkte informieren. Diese zu verfolgen, ist wichtig um von anderen zu lernen um dann Prozesse bei uns zu optimieren.

Wir begannen am Morgen mit dem Besuch in der Halle, in der sich deutsche Start-Ups präsentierten. Die CeBIT begann zu dieser Zeit erst ihren Tag, einige waren noch am Aufbauen und Frühstücken. Dort konnten wir einen guten Eindruck über die Start-Up-Landschaft in Deutschland und deren Produkte gewinnen, insbesondere über solche für Qualitätsmanagement in Softwareprodukten und über Produkte im Bereich Software as a Service (SaaS). Diese Services bieten unterschiedlichste Lösungen an und werden von den Firmen vollständig betreut. In meinem vorherigen Job war ich für Qualitätssicherungsmaßnahmen zuständig und daher interessiert mich dieses Thema natürlich besonders. In unserer Branche spielt die Qualität aller Prozesse eine enorm wichtige Rolle, bildet sie doch die Vertrauensbasis mit unseren Auftraggebern. Hier auf dem neuesten Stand zu bleiben ist der sicherste Weg, Fehler zu vermeiden und effektiv zu arbeiten.

Danach ging es in die Hallen nebenan zum den Themen Netzwerk, Server und Rechenzentren. Wir schauten uns dort Rechenzentrum-Lösungen an, welche in Standard-Container eingebaut sind, um so Rechenzentren einfach und kostengünstig aufzubauen und erweitern zu können. Wir betreiben zwar selbst keine Rechenzentren, sondern haben dies outgesourct, aber es war interessant zu sehen wo unsere Daten liegen. Ein großes Thema war außerdem Cloud Computing, also die Verlagerung aller Daten ins Internet auf verteilte Rechenzentren.

Nach dem Gang durch die Hallen für Consumer-Produkte informierten wir uns bei Salesforce über deren Produkte. Salesforce hatte auf der CeBIT 2016 eine ganze eigene Halle, in der sie sich und ihre Dienstleister vorstellten. Das Unternehmen bietet Softwarelösungen für die Kundenverwaltung, Auftragsverwaltung und Datenanalyse kleiner und großer Unternehmen an. Wir waren zum einen der von der schieren Größe eines einzigen Ausstellers beeindruckt, aber auch von den Produkten selbst. Salesforce integriert eine breite Palette von Geschäftsprozessen in ihre Software und bietet diese als SaaS in der ihrer Cloud an. Wir werden uns daher noch eingehender über deren Produkte und Dienstleistungen informieren. In derselben Halle besuchten wir einen Talk, der von einem unserer Dienstleister veranstaltet wurde. Dabei ging es um den Wandel vom analogen hin zum digitalen Unternehmen. Ein Thema, was wir in der IT bereits verstanden haben und was uns bei Invitel ebenfalls betrifft, denn wir wollen durch die Digitalisierung unserer Firmen ebenfalls neue Märkte erschließen und somit wachsen. Die Digitalisierung bringt einen anderen Blick auf Geschäftsprozesse, Kunden und Produkten mit sich.

Die ganz großen Player in der IT-Branche, Intel, Microsoft, die Deutsche Telekom und IBM, stellten in Halle 2 und 3 aus. Den Erwartungen entsprechend hatte jedes Unternehmen recht aufmerksamkeitsstarke Stände, an denen es einiges zu entdecken gab. Bei Microsoft hatten wir die Möglichkeit, Tablets und Smartphones auszuprobieren. Das war allerdings eher die Ausnahme, denn allzu viele Angebote aus dem Consumerbereich gab es darüber hinaus nicht. Die Messe war deutlich auf den Businessbereich ausgerichtet. Alle vier sehen neue Märkte im Cloud Computing und bieten dafür Produkte an. Ein Markt, den viele zu besetzen versuchen.

Ziemlich omnipräsent war auch das Thema Social Media, unter anderem, weil es in der Unternehmenskommunikation zu einem wichtigen Mittel von Wissenstransfer geworden ist. Dabei geht es nicht nur um die Kommunikation des Unternehmens nach außen, sondern auch um die Kommunikation innerhalb der Firmen selbst. Dies soll dazu führen, dass Informationen direkt zwischen den Mitarbeitern geteilt werden können und Mitarbeiter immer aktuell informiert sind. Im Bereich der Softwareentwicklung betrifft uns das Social Coding, was sozusagen Social Media von und für Entwickler ist. Das werden wir in der IT in Zukunft ausbauen, um Ressourcen effektiver zu nutzen und Informationen schneller zu verbreiten. Nahezu jeder Aussteller hatte in irgendeiner Form Tools und Software für Social Media in seinem Angebot.

Am Microsoft-Stand informieren wir uns über eine Software, welche wir bereits im Unternehmen einsetzen: Microsoft AX. Dies ist eine Enterprise-Resource-Planing-Software (ERP) zur Planung und Steuerung von Unternehmens-Ressourcen, wie Kapital, Personal und weiteren Betriebsmitteln. Es gibt viele Dienstleister zu diesem System, welche zusätzliche Komponenten für bestimmte Aufgaben anbieten. Wir haben dort ebenfalls Kontakte geknüpft, um gewährleisten zu können, dass wir das System auch in seiner kompletten Bandbreite für uns nutzen können.

Zum Ende des Tages haben wir uns Stände von Firmen, welche in unterschiedlichen Bereichen tätig sind, angesehen. Einige davon setzen Virtual Reality-Helme in ihren Produkten ein, beispielsweise zur Küchenplanung. Leider kamen wir nicht zum Ausprobieren, da diese Highlights natürlich wahre Publikumsmagneten waren und die Schlange dementsprechend lang war. Eines haben wir allerdings vermisst auf der CeBIT 2016. Google hatte keinen Stand. Gerne hätten wir mehre über Produkte von Google erfahren, dabei besonders die Google Cloud Engine (GCE). Google gehört mit der GCE zu den wichtigsten Anbietern für Cloud-Lösungen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Digitalisierung immer weiter voran schreitet und selbst kleine Firmen davon profitieren können. Viele Firmen bieten dafür Lösungen an und zeigen mit Beispielen, wie das bei klassischen Unternehmen gelungen ist. Trends wie Internet of Things (IoT), Cloud Computing und SaaS begegnen einem an jedem Stand. IoT steht für die Anbindung aller Geräte im Haushalt und in Firmen an das Internet – Tools, die dem Menschen das Leben möglichst unauffällig angenehmer gestalten sollen. Wir verließen die CeBIT mit neuen Kontakten und Erkenntnissen. Einiges hat uns Inspiration geliefert, wie wir Prozesse im Unternehmen vereinfachen und verbessern können. Nun gilt es, die aufgenommenen Fäden weiterzuspinnen. Die IT ist eine Branche, in der so viel Dynamik steckt, dass man immer am Ball bleiben muss, um nicht unversehens im Gestern zu arbeiten. Aber es gehört auch ein geschultes Auge dazu, echte Innovationen von lustigen Spielereien zu unterscheiden. Die CeBIT wollen wir so oder so aber im nächsten Jahr wieder besuchen.“

 

Training: Aktuelles. Neues. Spannendes.

Oliver FührmannEin kleiner Einblick von Trainer Oliver Führmann in das, was ist, das, was bleibt, das, was kommt – im Bereich Training: Könntest du, kannst du? Oftmals beginnt eine Handlung mit einer Frage. So auch in diesem Fall. Ob ich einen Blogbeitrag schreiben kann. Kann ich, mach ich. Zum Fragen beantworten bin ich schließlich da. Zuhören. Antworten. Und wieder von vorn. Lieber zwei Fragen zu viel, als eine zu wenig – und dumme Fragen gibt’s schon gar nicht. Das sage ich immer gern. Ich stelle aber auch selbst unheimlich gerne Fragen, bin neugierig. Auf Menschen. Prozesse. Strukturen. Erlebnisse und Ergebnisse.

Ich bin Trainer. Als solcher bin auch ich Teil eines Teams und wenn ich über mich schreibe, so schreibe ich indirekt als auch direkt auch über mein Team. Wir sind achtzehn. Achtzehn unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben. Eine Bereichsleitung, eine Assistentin und eine Auszubildende, dazu fünfzehn Trainer mit unterschiedlichen Qualifikationen, Skills, Lebensentwürfen und Hintergründen. Wir sehen uns als Team nicht oft und meistens aus ganz menschlichen oder organisatorischen Gründen auch dann nicht vollständig bei Teambesprechungen oder Teamabenden, die wir ungefähr viertel- bis halbjährlich einberufen. Ganz grob gesagt bewegen sich acht von uns als Servicetrainer in den unterschiedlichen Projekten der Unternehmensgruppe, dazu kommen sieben Kommunikationstrainer; drei davon sind als Sales- und Vertriebstrainer im Einsatz, zwei bewegen sich in Rhetorikschulungen und in der Ausbildung fachlicher Ansprechpartner und Poweruser, sowie zwei von uns arbeiten mit den Führungskräften. Einer davon bin ich.

Was sind meine Aufgaben? Als interner Dienstleister und Partner bin ich primär in den Schwerpunkten Kommunikation und Verhalten tätig, dazu vertrete ich die Bereichsleitung. Ich schule Projektleiter, Teamleiter und Nachwuchsführungskräfte in den jeweiligen Ausbildungssträngen. Dazu gehören Auswahlverfahren vorab, sowie Prüfungen und Feedbacks am Ende der Ausbildung, als auch die Begleitung im Tagesgeschäft. Soweit so gut. Hinzu kommen Konzeption, Vor- und Nachbereitung, oftmals ist die Zeit knapp bemessen, denn wir Trainer reisen. Von Standort zu Standort. Die Servicetrainer bleiben dafür in der Regel für ein, zwei Wochen an einem Standort, je nach Dauer der Schulung. In meinem Fall kommt es durchaus vor, dass ich an vier Standorten in fünf Tagen gewesen bin; es sei denn, ich bin Teil einer speziellen Maßnahme, dann bleibe auch ich länger. Man lernt dabei unheimlich viele Menschen kennen, mit unterschiedlichen Historien und Wegen, und viel über sich selbst. Die Welt in der Unternehmensgruppe ist bunt. Manchmal, je nach Auftrag, ist es wie auf einem Gewürzbasar, mit unterschiedlichen Düften, Absichten und Wirkungen. Manchmal geht es gleich robust runter in den Maschinenraum, mit hochgekrempelten Hemdsärmeln, Öl und Schweiß. Eines ist es immer – spannend.

Womit beschäftigen wir uns aktuell konzeptionell? Im September vergangenen Jahres wurde die zusätzliche Hauptstrategie Sales ausgerufen. Dieses Thema beschäftigt uns als Trainingsbereich seitdem rund um die Uhr in der Ergänzung und Erweiterung bestehender Schulungen, Workshops, Coachings und Begleitungen, sowohl von Mitarbeitern als auch Führungskräften, sowie der Konzeption neuer Inhalte. Warum? Der Markt befindet sich im Wandel, Sales wird immer wichtiger. Zum einen ist es notwendig, am Markt zu überleben, zum anderen ist es unser Bestreben, unsere Mitarbeiter und Kollegen darin zu unterstützen, immer erfolgreicher zu werden. Ein ganz wichtiger Beleg für die neue Ausrichtung und ihre Wertigkeit, ist die gerade erfolgte Ausgliederung der Outboundabteilungen in die Gründung eines eigenständigen Unternehmens, der dritten Marke der Unternehmensgruppe, der SALESkultur.

Auch und insbesondere in diesem Kontext, Sales, konzeptionieren wir aktuell Inhalte für das Thema eLearning. Was darf ich mir unter diesem Begriff vorstellen? Es wurde eine Online-Plattform eingekauft die künftig zur Verfügung gestellt wird. Hierüber sind in Zukunft eLearning-Module abrufbar, also audiovisuelle Dateien zu unterschiedlichen Schulungsinhalten des gesamten Trainingsbereichs. Dazu kommen drei virtuelle Schulungsräume über die parallel sogenannte Webinare, also Online-Seminare, gehalten werden können mit bis zu 100 Teilnehmern pro Schulungsraum. Hinsichtlich Kapazitäten, Abdeckung und Erreichbarkeit, als auch organisatorisch ein ganz neues Level für unser Team als auch für die gesamte Unternehmensgruppe. Hierzu gibt es noch einiges vorzubereiten und vorzuproduzieren, bevor es dann sicht- und greifbar wird. Auch der Bereich Training befindet sich somit im Wandel. Erstschulungen werden künftig weiterhin als Präsenzveranstaltungen durchgeführt. Weiter(führend)e Inhalte wie Aufbauschulungen, Intensivschulungen oder auch der Fach- und Führungskräftetrainings, werden zu Teilen und verstärkt auf die neue Lernplattform verschoben. Trainer werden zu Autoren. Ob wir das können? Wir können. Es bleibt spannend.

 

Vom Halten und Erhalten unserer „Qualitätsplaketten“

Cornelia SchulzIn unserem letzten Beitrag haben wir beschrieben, dass wir als Qualitätsmanagementbeauftragte gemeinsam mit allen Kollegen daran arbeiten, Qualität nicht zu einem „Zufallsprodukt“ sondern dem Resultat gemeinsamer, gewissenhafter Arbeit und Strukturen zu machen.

Um das Ziel „Qualität“ strukturiert und eben nicht nur zufällig zu erreichen, dient uns eine internationale Norm als Grundlage. Diese beschreibt zentrale Elemente und Abläufe (Qualitätsmanagementdeutsch: Prozesse), welche dafür in einem Unternehmen zwingend gegeben sein müssen. So wie bspw. auch für einen PKW Vorgaben existieren, die gewährleisten sollen, dass man zuverlässig und sicher am Ziel ankommt.

Die Norm heißt DIN EN ISO 9001:2008. Durch die Errichtung und Erhaltung eines Qualitätsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 9001:2008 ist in einer Organisation branchenunabhängig ein Grundstandard zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen gemäß der Kundenerwartungen und behördlichen Anforderungen gewährleistet. Die Invitel GmbH erfüllt überdies zusätzlich die Anforderungen einer weiteren Norm, der DIN EN 15838:2010, welche explizit die Spezifika der Kundenkontakt-Center-Branche berücksichtigt und bedeutsame Aspekte des Mitarbeiter- und Kundenschutzes verstärkt einbindet.

Die Norm dient bzw. die Normen dienen uns also einerseits als Fundament für einen soliden Aufbau des Qualitätsmanagementsystems zur ständigen Leistungsverbesserung und damit zur dauerhaften Zielerreichung. Andererseits ist der Nachweis dieses Fundaments im Unternehmen ein Gütesiegel, das für andere auch, wie bspw. potenzielle Auftraggeber, von außen einsehbar ist. Wie auch beim Auto, können wir uns diese „Plakette“ nicht selber „ausdrucken und aufkleben“, sondern müssen unabhängigen Dritten, dem TÜV, nachweisen, dass wir entsprechend der Vorgaben zuverlässig und sicher unterwegs sind.

Da uns der TÜV schlecht auf die Hebebühne nehmen kann, um die Einhaltung der Norm sprichwörtlich abzuklopfen, ermitteln die Prüfer des TÜV (Qualitätsmanagementdeutsch: Auditoren) in Vorort-Terminen an den jeweiligen Standorten durch gezielte Befragung des Managements und der Führungskräfte (Qualitätsmanagementdeutsch: externes Audit), ob die in der Norm beschriebenen Prozesse vorhanden sind und prüfen, ob auch die entsprechenden Dokumenationsnachweise erbracht werden können, ganz nach dem Qualitätsmanagement-Slogan „Was nicht dokumentiert ist, hat nie stattgefunden“.

Kommen die Auditoren des TÜV nach der Prüfung zu dem Schluss, dass das Unternehmen die Anforderungen der Norm erfüllt, wird dem Unternehmen durch den TÜV die „Plakette“ bzw. das Zertifikat übermittelt. Dieses ist grundsätzlich drei Jahre gültig. Allerdings erfolgt ein Mal jährlich, auch in der Zeit der Gültigkeit, eine Kontrolle durch den TÜV (Qualitätsmanagementdeutsch: Überwachungsaudit). Bei dieser wird geprüft, ob wir das Zertifikat weiterhin zu Recht tragen dürfen. Die Überwachungsaudits erfolgen auch nach der bereits beschriebenen Vorgehensweise, weisen nur hinsichtlich des Umfangs einen etwas stichprobenartigeren Charakter auf.

Sollten die TÜV-Auditoren feststellen, dass ein oder mehrere durch die Norm vorgeschriebene Prozesse nicht dokumentiert nachgewiesen werden können (Qualitätsmanagementdeutsch: Abweichungen), wird uns durch den TÜV ein Termin zur wiederholten Prüfung dieser Prozesse gesetzt (Qualitätsmanagementdeutsch: Nachaudit), bis zu welchem die Abweichungen behoben sein müssen. Können den TÜV-Prüfern die Prozesse zu diesem Termin noch immer nicht dokumentiert nachgewiesen werden, darf der TÜV das Zertifikat nicht ausstellen bzw. muss es wieder einziehen. Durch zeitliche Verschiebungen, im Falle notwendig gewordener Nachaudits, kann es auch zu Frist- und Gültigkeitsüberschreitungen kommen, die dann dazu führen, dass das Zertifikat zumindest vorübergehend erlischt. Ob vorübergehend oder dauerhaft, der Verlust des Gütesiegels hätte wohl eine deutliche Signalwirkung – intern wie auch extern für Auftraggeber.

Während unser Simon & Focken-Standort auf Gran Canaria in diesem Jahr das erste Mal die „TÜV-Plakette“ für die Einhaltung der DIN EN ISO 9001:2008 Standards erhalten möchte (Qualitätsmanagementdeutsch: Neuzertifizierung), steht für die Invitel-Unternehmen die Rezertifizierung an. Dass heißt, deren „Plakette“ läuft nun, nach den beschriebenen 3 Jahren Gültigkeit, ab und sie müssen sie sich neu verdienen.

Dass das, insbesondere für uns Qualitätsmanagementbeauftragte, eine heiße Phase ist, wird nachvollziehbar sein. So werden wir dezentralen Qualitätsmanagementbeauftragten von unseren zentralen Qualitätsmanagementbeauftragten (Gisela Hartmann) nochmal richtig fit gemacht, um Lecks und Schwachstellen in intensiven Vorprüfungen (Qualitätsmanagementdeutsch: interne Audits) unmittelbar zu erkennen und durch Hinweise an die beteiligten Kollegen, etwaige Abweichungen noch vor der TÜV-Prüfung beseitigen zu können. Diese internen Prüfungen durch die Qualitätsmanagementbeauftragten, die für gewöhnlich im ersten Quartal des Jahres im Vorfeld zur TÜV Prüfung durchgeführt werden, sind also Vorbereitung auf und gleichzeitig durch die Norm vorgeschriebene Voraussetzung für das externe Audit, unabhängig davon, ob es sich dabei um eine Neuzertifizierung, Rezertifizierung oder ein Überwachungsaudit handeln wird. Die internen Audits erfolgen dabei nach dem gleichen Prinzip wie die externen, nur dass im Falle des internen Audits eben ein Qualitätsmanagementbeauftragter anstelle des TÜV-Auditors Punkt für Punkt im Gespräch mit den Kollegen Vorort prüft, ob die Anforderungen der Norm umgesetzt sind und ob deren Umsetzungen auch dokumentiert nachgewiesen werden können.

Fazit:

Das Beste ist und bleibt, wenn alle Kollegen dauerhaft entsprechend der Vorgaben des Qualitätsmanagementsystems der Invitel Unternehmensgruppe arbeiten, welches eine Ableitung der Norm ISO DIN EN 9001:2008 darstellt. Nicht nur um mit den Unternehmen der Gruppe ein internationales Gütesiegel erhalten zu können, auch um zu der Errichtung und Erhaltung zielführender Organisations- und Ablaufstrukturen beizutragen, welche als Kernelement die ständige Leistungsoptimierung beinhalten.

Über Uns

Die Invitel Unternehmensgruppe ist einer der führenden Anbieter für Prozess-Services in Deutschland. 15 Unternehmen in 3 Marken unter dem Dach der Invitel Unternehmensgruppe setzen je nach Aufgabenstellung individuelle Projekte für Unternehmenskunden im Netzwerk um.

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