Seit dem 1. Juni 2016 haben wir Oliver Jeß an Bord der Invitel Unternehmensgruppe. Als vierter Geschäftsführer ist er per Prokura für die SALESkultur verantwortlich, den Outbound-Spezialisten der Unternehmensgruppe. Um die sonst üblichen 100 Tage abzuwarten, waren wir zu neugierig und haben darum schon ein wenig vorher mal nachgefragt, wie es ihm so ergangen ist.
Was hat Sie dazu bewogen, diesen Job anzunehmen?
Als ich gefragt wurde und mich mit der Invitel Unternehmensgruppe beschäftigt habe, hat mich fasziniert, dass sie ein inhabergeführtes Unternehmen ist. Ich habe an allen möglichen Stellen von der Philosophie gehört, mit der unser Gesellschafter Herr Rieck dieses Unternehmen aufgebaut hat und auch weiterhin führt. Den Gedanken, die Herr Rieck allen wichtigen Stellen positioniert, folge ich vollständig, denn ich halte es für eminent wichtig, gerade im Servicecenter-Bereich den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Philosophie in einer Zeit durchzuhalten, die geprägt ist von Preisverfall, von Konsolidierung im Markt und einer immer stärkeren Orientierung an großen, globalen Playern, finde ich bemerkenswert und unterstütze es. Deswegen konnte ich mich sehr schnell, auch nachdem ich mit den anderen Geschäftsführern gesprochen habe, mit dem Unternehmen identifizieren.
Natürlich hat mich ganz besonders die SALESkultur gereizt, weil ich glaube, dass das nach wie vor ein Wachstumsbereich ist, auch durch Sales in der Digitaliserung, der das Unternehmen in der Gruppe erfolgreich unterstützen kann.
Dementsprechend hatten Sie sicher auch gewisse Erwartungen an Ihren neuen Job.
Das ist korrekt. Die SALESkultur ist ja aus Simon & Focken geboren. Das heißt, Simon & Focken als Traditionsunternehmen, das auch sehr stark war im Bereich Outbound/Vertrieb, dann einen starken Umbruch in Richtung Inbound und Service in der Telekommunikationswelt erlebt hat, kehrt jetzt wieder zurück, über die SALESkultur und die Mitarbeiter, die im Grunde genommen dort geblieben sind, zurück in eine professionelle Sales-Welt. Hierfür einen neuen Nährboden zu schaffen und an der Entwicklung einer eigenen Kultur mitzuwirken, finde ich ganz besonders reizvoll. Für die Invitel Gruppe, bzw. für die Mitarbeiter, denn eins steht fest: Outbound ist anders und verdient die Management Attention, die in der Vergangenheit einfach nicht gewährleistet werden konnte. Deswegen finde ich die Entscheidung, die SALESkultur mit einem eigenen verantwortlichen Geschäftsführer zu besetzen, auch konsequent und richtig.
Hatten Sie konkrete Vorstellungen davon, was Ihre Aufgaben sein würden?
Ich lerne die Invitel Unternehmensgruppe immer noch kennen. Wie in jeder Firma entwickelte sich eine eigene Sprache, eigene Kennzahlensysteme, eine eigene Kultur mit Dingen umzugehen. Das lerne ich nach wie vor kennen, bin aber begeistert von der Art und Weise, wie mir begegnet wird: mit sehr viel Vorschußvertrauen, mit einer grundsätzlichen Freundlichkeit, mit einer Offenheit auch meinen Themen gegenüber, die ich von außen mitbringe. Das ist auch eine der Erwartungen, die die Geschäftsführer an mich haben: Themen, die ich in dritten Unternehmen gelernt, beobachtet, umgesetzt habe, mitzubringen und mit meiner noch nicht durch den Betrieb gefärbten Brille Dinge aufzudecken, die wir vielleicht besser oder anders machen können, sinnvoller machen können, als wir das vielleicht bislang getan haben. Einer dieser Punkte ist zum Beispiel, dass die SALESkultur noch immer sehr stark, ich nenne das mal „am Nabel des Inbounds“ hängt. Das merkt man in ganz vielen Bereichen: beim Training, bei den Kennzahlen, auch in Teilen der Planung und der Führung. Hier müssen wir uns in der SALESkultur verändern, um noch erfolgreicher dem Thema Sales gerecht zu werden. Das ist eine der Erwartungshaltungen, mit denen dieses Unternehmen an mich herantrat.
Wie soll dieser Abnabelungsprozess gestaltet werden?
Die SALESkultur soll innerhalb der Gruppe mit ihren eigenen Werten, die sie ausmachen, ihren eigenen Weg finden, um den Nährboden für erfolgreichen Sales zu bilden. Dazu gehören flache Hierarchien, eine extrem offene und transparente Kommunikation und Themen. Dazu gehören aber auch Themen, die die Mitarbeiter ganz konkret betreffen: flexible Arbeitszeiten, eine leistungsorientierte Vergütung, das Wahrnehmen und Fördern von Erfolg, aber auch das Auffangen von Misserfolg und die Umwandlung in Erfolg. Das sind Themen, die in der SALESkultur individueller betrachtet werden müssen, als es das vielleicht im Inbound Not tut.
Wie waren Ihre ersten Tage?
Sie waren SEEEHR lang, das betrifft die ganzen ersten Wochen. Viel Input, offene Augen, einiges Erstaunen auf meiner Seite. Über Dinge, die unerwartet gut laufen genauso wie über Dinge, die nicht ganz so gut laufen. … Ursachenforschung, woran liegt das? Dieses Bild gewinnt inzwischen an Form. Vielleicht ist es deswegen, dass man sagt, die ersten 100 Tage sind eigentlich eher ein sublimierender Prozess des Aufnehmens und erst im Anschluss kommt das Umsetzen veränderter Strategien. Genauso werde ich das auch weiter verfolgen. Denn weil wir eben aus einem bestehenden Unternehmen heraus gewachsen sind, glaube ich nicht, dass wir eine Revolution brauchen, sondern eine Evolution.
Ich war gleich in der ersten Woche mit einigen Herausforderungen konfrontiert, die dazu führten, dass ich ausgesprochen schnell operativ laufen lernen musste und wenig Zeit hatte, mich inhaltlich mit dem Unternehmen auseinandersetzen. Dazu komme ich nun so langsam.
Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial?
Die Unternehmensphilosophie von Herrn Rieck sollte sich meinem Empfinden nach noch stärker in allen Bereichen widerspiegeln. An einigen Stellen möchte ich gern mehr Kraft und Aufwand in den Menschen stecken, als in Systeme und Prozesse. Die Themen Change und Entwicklung sind mir aus meiner Berufserfahrung heraus wohlvertraut und darum freue mich darauf, auch hier Aufgabe in diese Richtung zu finden. Wäre es einfach, wäre ich nicht gekommen.
Wie sieht ein typischer Arbeitstag von Oliver Jeß aus?
In der Regel fängt mein Telefon an, irgendwann zwischen halb acht und acht, zu klingeln, und um dieselbe Zeit hört es am Abend damit wieder auf. Dann habe ich Zeit, mich um meine E-Mails zu kümmern.
Wie verstehen Sie Führung?
Was ich unter Führung verstehe, kann ich in einem Satz zusammenfassen: Wenn ich nicht mehr gebraucht werde, habe ich als Führungskraft alles richtig gemacht. Denn das bedeutet, dass ich es geschafft habe, die mir zugeordneten Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage zu versetzten, ihre Aufgaben auch zu erledigen, ohne dass der Leitwolf ständig da ist. Nur dann habe ich die Möglichkeit, mich selbst auf strategische Themen zu konzentrieren. Nur dann kann ich das Unternehmen weiter entwickeln. Nur dann schafft es die Organisation, nicht mehr ständig aus der operativen Notwendigkeit heraus zu arbeiten.
Einen ähnlichen Anspruch habe ich natürlich an meine Führungskräfte. Ich teile an dieser Stelle auch das, was Herr Rieck hier sagt: Führung ist am Ende des Tages alles. Von den Führungskräften in der SALESkultur erwarte ich ganz konkret, dass sie nah am Mitarbeiter sind. Es ist notwendig zu fordern und zu fördern. Es ist notwendig, für die Führungskräfte als Vorbild zu agieren, innerhalb ihrer Teams. Es ist notwendig, dass die Führungskräfte wahrnehmen, wenn ihre Mitarbeiter Störungen empfinden. Das können inhaltliche Störungen sein, wie ein defekter PC, aber auch emotionale Störungen sein – „ich bin einfach gerade nicht erfolgreich“. Dieses aufzufangen, und, ich nenne es mal, „wegzukuscheln“, also dem Mitarbeiter dabei helfen, es zu überwinden, Störungen aus dem Weg zu räumen, das ist ihre Aufgabe. Natürlich gehört andersherum auch dazu, Erfolge gemeinsam mit den Mitarbeitern zu feiern. Wir benötigen Lob, genauso wie Kritik, beides muss konstruktiv sein. Es muss eine auf den Mitarbeiter zugeschnittene, konstruktive Kommunikation stattfinden. Wir brauchen in der SALESkultur Menschen, die Lust haben, gemeinsam mit anderen Menschen erfolgreich zu sein. Dann wird die SALESkultur funktionieren, so funktioniert Vertrieb.
Was möchten Sie mittelfristig erreichen?
Mittelfristig ist das Ziel, sich zurück auf die inhaltlichen strategischen Themen zu konzentrieren, den Vertrieb dabei zu unterstützen, die SALESkultur optimal auszulasten und wachsen zu können. Wir haben drei Standorte, a n denen wir heute unterwegs sind, an allen drei Standorten haben wir die Möglichkeit, uns zu vergrößern. Darüber hinaus stehen uns über die Gruppe andere Standorte zur Verfügung, wo Platz ist und es inhaltlich Sinn machen würde. Das sind strategische Themen, mit denen ich mich bald auseinander setzen möchte, aber ja, augenblicklich bin ich operativ stark eingebunden.
Vielen Dank Herr Jeß und gutes Gelingen!
[xingshare shareurl=“//www.invitel-unternehmensgruppe.de/de/83-tage-saleskultur-oliver-jess-im-interview“]
