5 Jahre Invitel Unternehmensgruppe – Teil 1

Feste soll man ja feiern, wie sie fallen. Das tun unsere Mitarbeiter auch, wie die regelmäßigen Facebook-Beiträge beweisen. Etwas stiller fällt ein Jubiläum aus, welches in diesem Spätsommer ebenfalls stattfand, nämlich der 5. Geburtstag der Invitel Unternehmensgruppe. Es hat allerdings einen guten Grund, dass keiner wirklich von alleine daran denkt, und darum nehmen wir diesen Umstand auch nicht persönlich.

Im Gegenteil, wir werten es als Zeichen dafür, dass die vor fünf Jahren gesäte Saat aufgegangen ist: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Marken, sie gehören zu Invitel, zu Simon & Focken oder seit 2016 auch zur SALESkultur. Denn als 2012 Simon & Focken von Invitel übernommen wurde, hat sich die Geschäftsführung dazu entschlossen, von der Gesetzmäßigkeit „1+1=2“ nicht abzuweichen, entgegen der Möglichkeit, aus Simon & Focken einfach auch Invitel zu machen. So entstand eine gemeinsame Holding, unter deren Dach alle Fäden zusammenlaufen, die Invitel Unternehmensgruppe.
Anlässlich dieses Jubiläums haben wir bei der Geschäftsführung und einigen langjährigen Mitarbeitern einmal angeklopft und nach ihren Erinnerungen und ihrer Einschätzung der letzten fünf Jahre gefragt. In dieser Woche gibt es die Antworten der Geschäftsführung zu lesen und bereits in der nächsten Woche statt erst in zwei Wochen gibt es als Teil 2 den Rückblick einiger Mitarbeiter zu lesen. Wir wünschen viel Spaß bei der Lektüre!

Die Interviewten sind:
Burkhard Rieck, Geschäftsführer der „Stunde Null“ (BR)
Andreas Hartwig, ebenfalls seit 1999 an Bord als Geschäftsführer sowie Bereichsleiter Vertrieb und Beschaffung (AH)
Sönke Lorenzen, seit 2009 in der Operativen Geschäftsführung (SL)
Oliver Jeß, seit 2016, Geschäftsführer mit Verantwortung für die SALESkultur (OJ)

Als die Idee, bzw. das konkrete Vorhaben der Übernahme greifbar im Raum stand – was war Ihr allererster Gedanke?
BR: „Das passt und macht uns stärker.“
AH: „Als Geschäftsführer macht man sich natürlich Gedanken, ob ein Kauf Sinn macht. Hinzu kam, dass wir schon einige Jahre uns mit S&F ausgetauscht hatten und ich Silke Focken schon seit der gemeinsamen Schulzeit kannte.“
SL: „Erster Gedanke: Machen! Simon & Focken hatte schon damals einen guten Ruf in der Region und war wie Invitel Inhabergeführt. Auf den ersten Blick eine sinnvolle Geschichte! Auf den zweiten Blick dann eine große Herausforderung bei der Integration der neuen Mitarbeiter, schließlich gingen wir in eine Verdopplung der Mitarbeiteranzahl. Diese neuen Kräfte mussten schnell Vertrauen zu uns aufbauen. Schnell war klar, dass wir aus unserem Projektportfolio ausscheren würden, bis zu diesem Tag hatten wir ausschließlich für die Energieversorgung gearbeitet. Die Kombination sollte dann auch für mehr Sicherheit sorgen.“

Herr Jeß, als bei uns im Spätsommer 2012 die Grundsteine für die neue Unternehmensgruppe gelegt worden sind, womit waren Sie da beschäftigt?
 OJ: „Zu diesem Zeitpunkt war ich noch nicht allzu lange bei meinem damaligen Arbeitgeber beschäftigt und war nach einer intensiven Phase der Einarbeitung inklusive Umzug und ähnlichen Dingen endlich in einer Phase der strategischen Neuausrichtung angekommen: Wachstum im Drittgeschäft und der Aufbau von SALES standen auf der Agenda.

Hätten Sie zu diesem Zeitpunkt eine Prognose abgeben müssen zum dem Stand der Dinge in fünf Jahren, wie wäre diese ausgefallen?
BR: „Schwierig. Es gibt natürlich eine Erwartungshaltung an so ein Vorhaben, in der ein wenig Wunschvorstellung auch eine Rolle spielt. Meine Prognose wäre wohl gewesen, dass nach fünf Jahren so langsam alles erledigt ist und wir bereits den Erfolg unserer Arbeit spüren würden. Das tun wir zwar, aber vielleicht nicht ganz so in dem erhofften Ausmaß. Ich hätte aber auch erwartet, dass wir wären noch breiter aufgestellt sein würden, als wir es aktuell sind.
AH: „Eine Prognose war zu diesem Zeitpunkt recht schwierig, da ich aus der Übernahme Telegut (jetzt Invitel Prenzlau GmbH) wusste, was ein Change für Mitarbeiter und Auftraggeber bedeutet und dass ein solcher Prozess neben Chancen auch Risiken birgt. Mit einem derartigen Wachstum hätte ich nicht gerechnet!“
SL: „Vieles ist so eigetreten wie ich es mir vorgestellt habe, denn wir haben alle damit gerechnet, dass es 3-5 Jahre dauern würde, einen Konzern zu bauen. Die Stärken der einzelnen Marken wurden wie geplant ausgebaut und durch die Stärke des Einzelnen hat der Konzern wie gewünscht an Kraft gewonnen. Übererfüllt wird derzeit aus meiner Sicht die Anerkennung auf dem Markt, der Bekanntheitsgrad in der Branche ist um ein Vielfaches gestiegen. Hier kann man wirklich sagen 1+1=3 und damit haben viele nicht gerechnet. In einigen Feldern haben wir uns aber selber überholt und wurden öfter sehr weit zurückgeschmissen. Wenn man sich durch einen Deal verdoppelt, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es an der einen oder anderen Stelle spürbar wird, und das ist auch so gekommen. Einiges würde man im Nachgang mit Sicherheit anders machen, vieles aber auch wieder genauso.“ 

Wie haben Sie persönlich den Prozess der Übernahme dann wahrgenommen?
BR: „Er hat sich in meinen Augen lange hingezogen. Von der ersten Idee Ende 2011 bis zur Übernahmen im August 2012 vergingen circa 9 Monate. Andererseits ist das wohl ein typischer Zeitraum für die Entstehung von „neuem Leben“ (lacht).
AH: „Als Geschäftsführer war ich im Vorfeld in den Kaufprozess involviert. Die Entwicklung war an vielen Stellen viel schneller als geplant.  Viel Zeit zum Nachdenken und Verschnaufen gab es nicht.“
SL: „Als Geschäftsführer bin ich vom ersten Tag an komplett in den Prozess eingebunden gewesen und kenne aus diesem Grund viele Hintergründe und kann mich an viele denkwürdige Ereignisse erinnern. Das erste Treffen mit den Geschäftsführern der Simon & Focken, das erste Meeting mit den Führungskräften in Braunschweig und vor allem meine erste Zeit am Standort in Braunschweig. Ich war die ersten Monate Vorort um die Mitarbeiter, Projekte und neuen Auftraggeber kennenzulernen.  Auch wenn es sich komisch anhört, die größte Herausforderung war es, sich im Standort zu orientieren. In Braunschweig gibt es unheimlich viele Büros in unheimlich vielen Etagen und Gebäudeteilen. Am Ende haben wir alles gut hinbekommen! Ich finde mich in dem Gebäude zurecht, die Auftraggeber sind mit der Arbeit zufrieden und wir konnten viele Aufträge ausbauen.“

Herr Jeß, haben Sie als externer Branchenteilnehmer den Merger wahrgenommen? Und welche Gedanken gingen Ihnen dazu durch den Kopf?
OJ: „Ja, natürlich. Ich bin einerseits gut vernetzt, und andererseits lese auch die einschlägigen Magazine, so habe ich alles mitgekriegt. Allerdings muss ich zugeben, dass ich es nicht näher verfolgt habe, da ich mit eigenen Themen beschäftigt war. Ich war im Inhouse-Bereich unterwegs und hatte mit Outsourcing zu dem Zeitpunkt wenig zu tun. Auch die Größenordnungen waren ganz andere, sozusagen eine andere Liga.
Es war für mich ein deutliches Zeichen dafür, dass der Konsolidierungsprozess auf dem Markt sich fortsetzt. Um zu überleben, so zeichnete es sich ab, muss man entweder wachsen, oder sich spezialisieren. Dass dieser Prozess bis heute nicht abgeschlossen ist, zeigt ein Blick auf den Markt, Stichworte wären convergys, snt, usw. …

Was hat sich seitdem verändert? Was nicht?
BR: „Die ganze Branche hat sich stark verändert, ich werfe mal die Stichworte Konzentration, Digitalisierung, Mindestlohn und Knappheit auf dem Arbeitsmarkt in den Raum. Nicht verändert haben sich der Druck und das noch immer unruhige Fahrwasser, in dem wir unterwegs sind.“
AH: „Vor allem haben sich die Größenordnung und das Tempo verändert. Die Funktionen und Prozesse sind gleichgeblieben.“
SL: „In Summe sind wir keine kleine graue Maus mehr, sondern haben uns enorm weiterentwickelt. Diese Entwicklung hat sowohl positive als auch weniger positive Seiten. Gefühlt ist der Abstand zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern größer geworden, da einfach der persönliche Kontakt fehlt. Wo man früher mit Mitarbeitern während der Pause gesprochen hat, sitzt man heute mehr im Auto und fährt die jeweiligen Standorte ab um dann, zu Großteilen, nur mit den Standortleitern zu sprechen. Was geblieben ist, ist der Wunsch, wie der Umgang miteinander sein soll – offen, ehrlich, menschlich.“

Sind die Wurzeln der beiden Marken heute noch spürbar?
OJ: „Das kann ich als von außen hinzugekommener Mitarbeiter vielleicht ganz gut beurteilen: Ja, deutlich spürbar. Bei Invitel ist dies besonders hervorstechend, bei Simon & Focken und der SALESkultur etwas subtiler – diese beiden haben dieselben Wurzeln, wachsen nun aber in unterschiedliche Richtungen. Trotzdem hat sich eine gemeinsame Baumkrone entwickelt. Sehr spannend!

Welche Herausforderung ergab sich konkret für die Position, die Sie damals innehatten? Welche Chancen ergaben sich?
BR: „An der Spitze hat sich nicht viel verändert. Unsere große Chance, die Vergrößerung der Marktanteile, haben wir genutzt. Das Ganze zu wuppen war die Herausforderung.“
AH: „Als Geschäftsführer trage ich nun die Verantwortung für noch mehr Mitarbeiter und Familien. Die Themen und Aufgabenstellungen wurden immer komplexer.“
SL: „Die größte Herausforderung war es aufzuzeigen, wo der einzelne seine Stärken und Schwächen hat, und dieses Gebilde der jeweils anderen Seite näher zu bringen. Ich bin froh, dass wir in den Jahren vor der Übernahme das Thema Zertifizierung ausgerollt haben, so konnten wir den neuen Führungskräften schnell viele Prozesse vorleben und aufzeigen. Diese Prozessstärke hat uns schnell in die Lage versetzt Klarheit in die neuen Abläufe zu bringen und das übergeordnete Miteinander, getrieben durch Abteilungen wie ZPS, Training, Beschaffung, Vertrieb, Personal usw., zu organisieren. Alle haben in den ersten zwei bis drei Jahren sehr viel voneinander gelernt.“

Ihren eigenen Wirkungsbereich betrachtet – was würden sie heute anders machen?
BR: „Ich würde weniger darüber spekulieren, wie die Veränderungsprozesse vonstattengehen, und außerdem mehr „fertige“ Führungs- und Fachkräfte von extern anstellen.“
AH: „Ich würde vieles genauso machen. An der einen oder anderen Stelle würde ich aber doch auf die Bremse treten, um die Kollegen besser mitnehmen zu können und nicht zu überfordern.“
SL: „Zu jedem Zeitpunkt waren die getroffenen Entscheidungen richtig und wohl überlegt, fast jede Entscheidung könnte man im Nachgang hinterfragen und vielleicht anders treffen. In Summe bin ich mit den getroffenen Entscheidungen jedoch sehr zufrieden.“

Herr Jeß, Sie als externen Betrachter gefragt: Hätten Sie und Herr Rieck sich damals bereits gekannt und über das Vorhaben gesprochen – was hätten Sie ihm geraten?
OJ: „Ganz ehrlich? Also, ich habe riesigen Respekt vor so einem Merger, es geht immer darum, unterschiedlich Gewachsenes auf einen Nenner zu bringen, zum Beispiel verschiedene Unternehmenskulturen, Prozesse und Systeme miteinander in Einklang zu bringen. Dass beide inhabergeführt waren, war schon einmal eine gute Voraussetzung. Mein einziger Rat aus heutiger Sicht: Die SALESkultur hätte auch schon früher gegründet werden können, sozusagen als Würdigung der Simon & Focken Outbound-Kultur!“ (lacht)

Wie hat sich die strategische Ausrichtung der Unternehmensgruppe innerhalb der letzten 5 Jahre durch gesellschaftliche und marktrelevante Einflüsse verändert/angepasst?
BR: „Grundsätzliches hat sich nicht verändert, daran halten wir fest (Ethik & Co). Es ist Sales als strategischer Eckpfeiler hinzugekommen. Und etwas ist wichtiger geworden: Unsere Führungsprinzipien, die Lücke ist da am größten.“
AH: „Die Invitel Unternehmensgruppe hat sich von einem Call-Center zu einem Servicecenter-Anbieter entwickelt. Auch unsere direkten Wettbewerber sind weiter gewachsen. Aufgrund der Veränderungen in der Branche weiß ich gar nicht, ob wir als Invitel überhaupt noch auf dem Markt wären. Als Invitel waren wir sehr auf die Energiewirtschaft begrenzt. Insbesondere die größeren Projekte der Energiewirtschaft haben wir nur bekommen, weil wir insgesamt gewachsen sind.“
SL: „Nach der Übernahme haben wir für Invitel-Verhältnisse sehr große Standorte eröffnet, jetzt passen wir uns der Arbeitsmarktsituation erneut an und werden sehr kleinteilig. Im Grunde sind wir im stetigen Wechsel und das macht uns als Gruppe auch stark, in den letzten Jahren hatten wir auf die Herausforderungen immer eine gute Antwort. Wir sind im Callcenter Ranking dieses Jahr auf Platz 11 geführt, das gibt uns in der Branche Anerkennung und viele potentielle Auftraggeber reagieren auf diese Größe. Einzeln hätte man nie so einen Erfolg feiern können. Da können wir alle stolz drauf sein, diesen Stolz würde ich gern stärker an die Belegschaft übertragen.“

Erzählen Sie uns zuletzt doch bitte ein paar Ihrer persönlichen Highlights aus den letzten 5 Jahre. Was wünschen Sie der Unternehmensgruppe, und wo sehen Sie sie in weiteren fünf Jahren?
BR: „Mein Wunsch ist es, dass unsere Führungskräfte eng beeinander sind und am selben Strang mit uns ziehen. Außerdem, dass die Betriebsräte konstruktiv mit uns zusammenarbeiten. So sehr ich iúns dann in fünf Jahren weiter auf Kurs mit einer gut abgearbeiteten To-Do-Liste.
AH: „Es gab viele Highlights! Eines war bestimmt unser erster eigene Messeauftritt auf der CCW in Berlin. Mein Wunsch ist es, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter immer gesund bleiben! Toll wäre es, wenn wir unter den TOP 10 wären und immer noch inhabergeführt!“
SL: „Highlights – hier kann ich nichts rausgreifen, es gab viele Hochs und Tiefs. Aber mein Geburtstagswunsch sieht so aus: Invitel, bleib weiter so verbunden mit Deinen Prinzipien. Wenn Du das machst, wirst Du weiterwachsen und wie von alleine größer und stärker werden. Achte darauf, dass deine einzelnen Teile besser zusammenarbeiten und sich besser austauschen, hier ist im Wachstum einiges auf der Strecke geblieben. Ich wünsche Dir immer eine Handbreit Wasser unter dem Kiel, oder bei uns in der Branche immer einen Call mehr als Du abarbeiten kannst. Alles Gute!
OJ: „Ich wünsche der Invitel Unternehmensgruppe viel Erfolg, ruhige(re)s Fahrwasser und ein stabiles Wachstum sowie viele starke Mitarbeiter mit Lust am Job – „alte“ wie „neue“.  Wenn wir uns besinnen auf die Stärken eines inhabergeführten Unternehmens, eines der wenigen in dieser Größenordnung, die noch am Markt sind, dann sind wir in fünf Jahren vielleicht sogar das das letzte unserer Art in einem ansonsten stark konsolidierten Markt – mit einem noch stärkeren Argument für die Gruppe.

Wir bedanken uns bei den Herren für ihren ganz persönlichen Rückblick! Nächste Woche kommt dann ergänzend die Sicht einiger Mitarbeiter hinzu, die den Prozess aus ihrer ganz eigenen Perspektiver heraus reflektieren.